التفكير الجانبي والعتبي

الشكل 01 · شخص في الضباب · Dynamic Wang

كل ما هو مثير يحدث في الشقوق، وفي التيارات تحت السطح، وفي مناطق التحوّل، في تلك الأماكن التي كفّ فيها شيء عن أن يكون ما كان ولم يتّضح بعد ما سيكون.

إن أردنا أن نكون جزءًا مما هو آتٍ وأن نحلّ المشكلات المعقدة التي أمامنا، فسيكون علينا أن نتعلم العيش مع الانزعاج، وإدارة اللايقين، واستخدام التفكير الجانبي والعتبي للتحرك في تلك الفضاءات. ويستحسن أن نحمل معنا دائمًا تحليل الفوارق، لأن سعة الحيلة نفسها التي تخرجك من ورطة يمكن أن تُستخدم ضدك.

أكتب هذا المقال عن التفكير الجانبي والتفكير العتبي لأنهما يرافقانني منذ كنت صبيًا، وإن قضيت سنوات طويلة لا أعرف أن لهما اسمًا.

كانت إحدى تجاربي الأولى حذف الخامة الرسومية لبقرة في World of Warcraft. ظهرت البقرة مطلية بأخضر فسفوري. حين لا تجد اللعبة خامة ما، تضع مكانها لون تعبئة، وهذا الأخضر مختار عن قصد لأنه لا يظهر في أي مكان آخر من اللعبة. إن نسي أحد وضع خامة، صرخ العيب في وجهك ما إن تدخل، وعرفت بالضبط أين المشكلة.

في نسخة قديمة من اللعبة كان لون التعبئة أبيض لا أخضر. على بقرة كان العيب سيبدو واضحًا، لكن أعمدة الإنارة في منطقة Westfall، حين فقدت خامتها، بدت مجرد جزيئات ضوء. لم يلاحظ أحد الخطأ لأنه بدا جزءًا من التصميم. لو كانت التعبئة خضراء فسفورية لرأوه في اليوم الأول. ولأنها كانت بيضاء، بقي هناك إلى الأبد.

ليست المشكلة أنهم لا يرون الحل. المشكلة أنهم لا يرون المشكلة.

تلك البقرة تلخّص فكرتين من هذا النص. الأولى أن تنزع قطعة من نظام يعمل وتراقب كيف يتفاعل، وهذا تفكير جانبي، لأنك تدرس اللعبة من خلال ما يحدث حين ينقصها شيء، لا من حيث يُراد لك أن تنظر. والثانية تعلّمها أعمدة الإنارة. أخطر العيوب ما يشبه الحالة الطبيعية. ولتصطاده تحتاج إلى إشارة لا يمكن الخلط بينها وبين أي شيء آخر، وإلى عادة مقارنة ما تراه بما كان ينبغي أن يكون. هذا ما أسمّيه تحليل الفوارق، وسأتحدث عنه لاحقًا.

في تلك الفترة أذكر أيضًا أني كنت أستخدم جرعة تُسمّى إكسير Noggenfogger، تجعلني أهبط من السماء ببطء. كنت أستخدمها للوصول إلى مناطق من الخريطة لم تكن مكتملة. كنت أجمع ألبومات مايكل جاكسون وستيفي وندر، وأمارس الهندسة العكسية لأفهم كيف تعمل الأشياء من داخلها. بعد سنوات، وأنا أعمل في حل المشكلات المعقدة (complex problem-solving)، اكتشفت أن ما كنت أفعله بالحدس وراءه تقليد كامل. تقليد يمرّ بإدوارد دي بونو، الطبيب وعالم النفس المالطي الذي صاغ عبارة «التفكير الجانبي»، وبأنثروبولوجيا طقوس العبور، وبعلوم التعقيد.

أطروحتي أننا نحتاج إلى هذه الأنماط من التفكير حين لم نعد نعرف ماذا نفعل. تأتي لحظة لا توجد فيها ممارسات جيدة، ولا تشبه المشكلة أي شيء معروف، وقد يكون السبب على بُعد أشهر أو آلاف الكيلومترات من النتيجة. هناك يجب أن تفكر تفكيرًا جانبيًا، وأن تتعلم العيش فترة في التحوّل، وأن تشكّ في أي حل يبدو أفضل مما ينبغي.

التقدّم الحقيقي يأتي من التعلّم من أناس خارج تخصصك.

ولديّ أطروحة أخرى أكثر إزعاجًا. لتتعلم التفكير الجانبي والعتبي عليك أن تقترب من الهاكينغ والاحتيال والنصب والشطارة، ومن حيلة من لا يبقى له مخرج آخر، لأنه حين لا يعرف ما يفعل يشقّ طريقًا جديدًا. هناك يُمارَس الإبداع الحقيقي. ولو اقتصرت في هذا المقال على حكايات الشركات، لربما ظننت أن سعة الحيلة لا تنفع إلا في حل مشكلات الشركات. سعة الحيلة الحقيقية تظهر في كل جوانب الحياة، وأكثر ما تظهر حين تكفّ الطرق المعتادة عن النفع.

حين أقول «مشكلة معقدة» أعني مشكلة لم تُحلّ بعد، وليس لدينا لها حل محدّد مسبقًا. تعلّمت هذا التعريف من أستاذي وصديقي خافيير غ. ريكوينكو. في هذه الحالات تحديدًا تكون هذه الأنماط من التفكير أكثر نفعًا.

حاولت أن أكتب النص الذي كنت أتمنى أن أقرأه حين بلغت السادسة عشرة. أرجو أن تجد فيه ما ينفعك.

سأتحدث فيما يلي عن ثلاثة أنماط من التفكير. الأولان للإبداع. والثالث كي لا يخدعك أحد.

II · التفكير العتبي

العيش على العتبة

الكلمة من اللاتينية limen، أي العتبة. العتبة هي نقطة الانتقال من حالة إلى أخرى، كما تفصل درجة التجمّد الماء عن الجليد. ومن الجذر نفسه جاءت كلمة subliminal، أي ما يقع تحت عتبة الوعي، وهو ما نسمّيه بالعربية اللاشعوري.

استخدمت الأنثروبولوجيا الاجتماعية المفهوم أول مرة لوصف طقوس العبور. في ثقافات كثيرة يغيب المراهق عن أهله أيامًا ويعود وقد صار راشدًا. وفي أثناء غيابه لم يعد طفلًا، ولم يصر راشدًا بعد. أطلق الأنثروبولوجيون على هذه الحالة الوسطى اسم العتبية.

كلنا مررنا بأماكن كهذه. الصيف الفاصل بين الثانوية وما بعدها، حين تعرف أنك لن ترى معظم زملاء صفك مرة أخرى، واحد منها. والمحامية التي تلتحق بمعسكر برمجة مكثّف لتصير مبرمجة واجهات تعيشه أيضًا. ما زالت محامية ولا تعرف في أي لحظة ستصير مبرمجة فعلًا، هل عند انتهاء الدورة، أم بعد شهر، أم بعد سنة. ومع الذكاء الاصطناعي يحدث هذا لنا جميعًا الآن. نعرف من أين جئنا، لكن لا أحد يعرف إن كان سيغيّر كل شيء أم سيبقى مجرد ضجيج.

الفضاء العتبي هو الذي يكون فيه شيء قد كفّ عن أن يكون ما كان، ولم يصر بعدُ ما سيكون. بحسب ما رأيت، قد تكون هذه الفضاءات في الشركات هي حيث تُخلق القيمة الحقيقية، فهناك تُعاد صياغة الصناعات، وتولد نماذج أعمال جديدة، ويشيخ ما كان يُعرض من قبل. التفكير العتبي هو استكشاف الأفكار في لحظات التحوّل هذه بالذات. ونحتاجه أكثر كل يوم، لأن اللايقين يزداد كل يوم.

بناء شيء جديد هو استكشاف أرض بلا خريطة. قد تكون لديك بوصلة واتجاه، لكن الطرق لا تظهر إلا وأنت تتقدم، كما في حملات Warcraft III. الخطأ هو أن تظن أن لديك خريطة كاملة بينما ترسمها في أثناء السير. أن تفهم هذا يعني أن تبدأ في فهم العتبي.

لهذا، حين أكون في أحد هذه الفضاءات، ألجأ إلى ما يُعرف بالاستشراف الاستراتيجي. الفكرة ليست أن أخمّن ما سيحدث، بل أن أستكشف ما قد يحدث وأن أكون مستعدًا لتغيير الاتجاه (يسمّي كيفن كيليأحد مؤسسي مجلة Wired. المزيد في ويكيبيديا ذلك «البروتوبيا»، أي أن تتحسن قليلًا كل يوم بدل أن تطارد يوتوبيا). لا أفترض أنني أعرف إلى أين يتجه السوق. أعمل بعدة فرضيات في وقت واحد، وأبحث عن إشارات تسمح لي باستبعاد بعضها وتعزيز بعضها الآخر. ولكي أهتدي أستند إلى ما يتغيّر أقل من غيره. يرويه مورغان هاوزلكاتب في المال وسلوك الناس، ومؤلف The Psychology of Money. موقعه (بالإنجليزية) في كتابه Same as Ever. التقنية تأتي وتذهب، لكن الخوف والحسد والطمع والرغبة في الانتماء ما زالت تحرّك الناس كما كانت تحرّكهم قبل قرون.

III · تحليل الفوارق

الترياق

للتفكير الجانبي والعتبي سمعة البراعة، وهذه البراعة نفسها تصلح لخداعك. لهذا يهم تحليل الفوارق كثيرًا.

من يحلّ المشكلات يتخصّص في قراءة الإشارات.

تحليل الفوارق هو البحث عن الفوارق داخل نظام ما وتقرير أيّها يستحق الانتباه، سواء كان انحرافًا عن النمط المعتاد، أو تناقضًا، أو طلبًا خارجًا عن المألوف. في البرمجة يُستخدم لمقارنة نسختين من برنامج ومعرفة ما تغيّر. وأنا أستخدمه خارج البرمجة أيضًا. أحاول أن أقارن ما كنت أتوقع أن أجده بما أمامي، وكثيرًا ما يتيح لي ذلك أن أرى الضربة قادمة قبل أن تصل.

لماذا يستحسن أن تملك طرق التفكير الثلاث

كل واحدة منها تجيب عن سؤال مختلف. العتبي يسأل ما الذي يتغيّر، والجانبي من أين أخرج، وتحليل الفوارق هل ما أمامي هو ما يبدو عليه. الأوليان تصنعان والثالثة تحمي، وكل واحدة وحدها تترك فجوة لا تسدّها إلا الأخريان. يعرض الرسم التالي التركيبات السبع الممكنة، وكل منطقة فيه شخص عرفناه جميعًا، أو كنّاه في يوم ما.

عمليًا لا توجد حدود نظيفة بينها. ديف سنودن، باحث ويلزي يطبّق علوم التعقيد على المنظمات منذ عقود، يستخدم صورة أخذها عن أليسيا خواريروفيلسوفة كوبية أمريكية تدرس كيف تعمل الأنظمة المعقدة في السلوك البشري. صفحتها في جامعة جورجتاون (بالإنجليزية). فالنظام المعقد عندها مثل دغل من العُلّيق. تدخل فتجد كل الأغصان متشابكة. لا تعرف أين ينتهي أحدها ويبدأ الآخر. لا أستطيع أن أفصل تمامًا بين هذه الأنماط الثلاثة من التفكير. فهي تتشابك عندي عمليًا مثل ذلك الدغل، وتحتها جميعًا يقع الإبداع، وليست له حدود واضحة هو الآخر.

وهي ليست ثلاث مهارات مستقلة تنمّي كلًّا منها وحدها ثم تجمعها. عليها أن تتجادل. أن تشكّك واحدة فيما تسلّم به الأخرى، وأن تجد الثالثة الخلل، وأن يخرج من هذا الجدال فكرة ما كانت لتخطر لأيٍّ منها وحدها.

للتحرك داخل دغل العُلّيق يقترح سنودن عكس ما تعلّمناه. بدل أن تحلّل حتى تصل إلى الجواب ثم تتصرف، تطلق عدة تجارب صغيرة في وقت واحد، تجارب يمكن أن تفشل من دون أن تُحدث ضررًا، ثم ترى ما الذي يستجيب، فتعزّز ما ينجح وتوقف ما لا ينجح. وبعضها يقترب من المشكلة من جهة أخرى بدل مواجهتها مباشرة. وقبل ذلك كله أفعل عادةً شيئًا آخر، أخذته عن جورجيو ناردوني، المعالج النفسي الإيطالي. أنظر إلى ما جُرّب من قبل، لأن تلك الحلول نفسها كثيرًا ما تكون هي ما يُبقي المشكلة قائمة. ولكي أراها أسأل نفسي كيف يمكنني أن أزيد المشكلة سوءًا عن قصد.

هنا يظهر كيف تتشابك الأنماط الثلاثة. التفكير العتبي يدرك أن شيئًا ما لم يعد يعمل كما كان وأن طريقًا جديدًا لم يظهر بعد. والتفكير الجانبي يبحث عن مخرج لم يكن واضحًا ويختبره بتجارب صغيرة. أما تحليل الفوارق فيقارن ما توقعناه بما حدث، ويفصل الإشارة عن الضجيج، ويقرر ما يستحق التعزيز. ليست هذه ثلاث مراحل منفصلة بوضوح، لكنها مجتمعة تتيح لك التحرك داخل الدغل من دون ادعاء أنك تعرف المخرج سلفًا.

لا شيء من هذا جديد. أصحاب الحيلة والبصيرة والذهن المتقد يفكرون بهذه الطريقة منذ زمن بعيد. ما تغيّر هو الميدان. صار كثير من العمل يقع داخل دغل العُلّيق، ومعظم الشركات ما زالت منظَّمة كأن الطريق مستقيم.

1. لأننا نعيش في عصر تحسين العمليات

   لا عيب في التحسين. المشكلة في التحسين المتطرّف، الذي يقتطع كل ما لا يظهر في المقياس الذي تراقبه. عرفت شركات كانت مؤشرات الأداء الرئيسية تحتجزها رهينة. أول ما يختفي هو ما يمنح النظام هامشًا، كالتكرار الاحتياطي، واستقلالية الأفراد، والتنوّع، والقدرة على التكيّف. في نظام بسيط يوفّر هذا المال. وفي نظام معقد، قد يؤدي دفع مؤشر واحد إلى أقصاه إلى تدهور الكل، ولا يُلاحَظ ذلك غالبًا إلا بعد أن يفوت الأوان.

   الفشل لا يهبط كصاعقة من سماء صافية، بل يتطوّر تدريجيًا وفق منطقه الخاص.

   يتّضح هذا جيدًا في التفاصيل. اعتنت ديزني عقودًا بأشياء لا يكاد أحد ينظر إليها. في 2025 بدأت تضع شعار World Showcase في Epcot على سلال المهملات بملصق بدل الميدالية المعدنية المعتادة. وفي العام نفسه، عند شبابيك التذاكر في Transportation and Ticket Center، استبدلت الرصيف المزخرف بإسمنت رمادي. كل قرار بمفرده منطقي في جدول بيانات، لكن القرارات مجتمعةً تمحو ما كان يجعل ذلك المكان ديزني. لاحظ المعجبون واشتكوا. وفي 2026 عادت الميدالية إلى سلال المهملات الجديدة وأُعيد الرصيف بزخرفته.

   

   وفي الوجبات السريعة يحدث الأمر نفسه على نطاق أكبر. راحت Pizza Hut تزيل أسقفها الحمراء الشهيرة حين انصبّ العمل على التوصيل إلى المنازل وصار ما يُباع داخل المطعم أقل من 10% من المبيعات. وماكدونالدز، في جزء كبير منها، شركة عقارات. تشتري الأرض والمبنى أو تستأجرهما ثم تؤجّرهما لأصحاب الامتياز، وبهذا يفسّر بعضهم أن مبانيها تزداد نمطيةً، فالمحل المحايد أسهل في إعادة البيع من محل بعمارة ماكدونالدز الكلاسيكية. في الحالتين يُحسَّن مقياس آخر، وما يُفقَد هو تجربة الدخول إلى المطعم. وإذا صارت المحلات كلها رمادية ومتشابهة، فلن يبقى ما يميّز ماكدونالدز عن محل البراغي المجاور سوى الشعار. وبعض أصحاب امتياز Pizza Hut يعيدون الآن الأسقف الحمراء لأنها تجذب جمهورًا يتزايد عددًا، هو الجمهور الذي يحن إلى ما كانت عليه الأشياء.

   حرمان هذه الأنظمة من التقلّب والعشوائية وعوامل الضغط يضرّها.

   ليس كل شيء خسارة. تبيع Amazon وAliExpress ومواقع شبيهة عُدّة لصنع أقواس البالونات تُنفَخ في دقيقة، بينما يستغرق تركيبها يدويًا عصرًا كاملًا، والنتيجة بالجمال نفسه. هنا التحسين منطقي تمامًا، لأنه يوفّر العمل من دون أن يُفسد ما يُقدَّم. والاختبار الذي أستخدمه بسيط. إن بقيت النتيجة بعد التحسين بالجودة نفسها، فتقدّم. وإن كان ما يُوفَّر يُقتطع من تجربة من يستلمه، فأنت تقتطع ما لا ينبغي.

   ثم إن الشركات حين تحسّن كلها الشيء نفسه بالأدوات نفسها تنتهي متشابهة، وحينها يصير التنافس على أي شيء غير السعر أصعب بكثير. ومن واقع تجربتي، تعاقب الأعمال المبنية على العمليات والخطط المغلقة والهياكل الصلبة الإبداعَ من دون أن تقصد تقريبًا، لأن أي انحراف يُحسَب خطأ. لهذا يلزم أن تنتبه إلى اللحظة التي لم تعد فيها العملية تساعد وحان وقت إعادة بنائها، وهذا أيضًا عمل إبداعي.

2. لأن كثيرًا من المشكلات لم تعد قابلة للإدارة

   إن عبثت بنظام معقد، فلا تنتظر حلولًا حتمية.

   

   Cynefin، إطار سنودن لتصنيف المشكلات، يستمد اسمه من كلمة ويلزية تُلفَظ تقريبًا «كانيفين» وتعني ما يشبه المكان الذي تنتمي إليه. ويصنّف المشكلات حسب العلاقة بين أسبابها ونتائجها. ومن أهم ما يميّز فيه الفصل بين المشكلات المركّبة والمشكلات المعقدة. في المشكلة المركّبة يمكنك اللجوء إلى تحليل الخبراء والممارسات المعروفة. وفي المعقدة لا يكفي ذلك. عليك أن تطرح فرضيات جيدة وتختبرها بتجارب لا تُغرقك إن أخفقت. وكل يوم تنتقل مشكلات أكثر من المجموعة الأولى إلى الثانية. سمّاها هورست ريتلمنظّر في التصميم في جامعة كاليفورنيا في بيركلي. المزيد في ويكيبيديا (بالإنجليزية) وملفن ويبرمخطط مدن في جامعة كاليفورنيا في بيركلي. المزيد في ويكيبيديا «المشكلات الخبيثة» (wicked problems). ليست لها صياغة نهائية، وكل محاولة لحلها تغيّرها، ولا سبيل إلى معرفة متى انتهيت منها.

   في المشكلات المعقدة يصعب تتبّع سلسلة الأسباب. تدفع ثمنًا أعلى للطحين والسبب يكمن في شيء حدث قبل أشهر في قارة أخرى. يشرح جون ستيرمانأستاذ في MIT ومدير مجموعة ديناميكيات الأنظمة فيه. المزيد في ويكيبيديا (بالإنجليزية) ذلك في Business Dynamics، كتابه المرجعي. عواقب القرار تصل متأخرة، ممزوجة بعواقب قرارات أخرى، ومشوَّهة بردّ فعل النظام نفسه. وحين تُلاحَظ النتيجة أخيرًا، لا يعرف أحد ما الذي سبّبها.

3. لأن المعرفة تنتهي صلاحيتها

   أمّيّو القرن الحادي والعشرين ليسوا من لا يعرفون القراءة والكتابة، بل من لا يستطيعون أن يتعلّموا، وأن ينسوا ما تعلّموه، وأن يتعلّموا من جديد.

   ما تتعلمه عن أداة محددة يكفّ عن النفع في سنوات قليلة. أما أن تعرف كيف تفكّر جيدًا، وتحلّ المشكلات المعقدة، وتبتكر أشياء جديدة، فيدوم أطول بكثير. لهذا أحاول أن أراكم نوع المعرفة الذي لا تنتهي صلاحيته.

   صديقي سيرجيو سان خوان علّمني التمييز بين المعرفة النافعة والمعرفة القيّمة. النافعة أن تعرف كيف تزيل العيون الحمراء من صورة في Photoshop. كانت نافعة سنوات، لكن التقنية تتقدّم، وصار الذكاء الاصطناعي يفعلها وحده، فتتبخّر تلك المعرفة لأنها لم تعد نافعة. المعرفة القيّمة شيء مثل التفكير النقدي، الذي لا تنتهي صلاحيته وسيكون بعد عشر سنوات أهم مما هو اليوم.

4. لأن فهمنا للمعقد يتراجع كل يوم

   نخرّج كل يوم متخصصين أفضل في مجالات أضيق. وفي المقابل، يقلّ عدد من يستطيعون فهم مشكلة تعبر عدة تخصصات، والمشكلات المعقدة تعبرها دائمًا تقريبًا.

5. لأنها أرض ما زالت لنا

   هناك قدرات لا يحاكيها الذكاء الاصطناعي جيدًا بعد، كالإبداع، والحكم الذي تمنحه التجربة، والتعاطف، والإحساس بالغاية، لأنها تعتمد على قواعد حدسية تنبع من طريقة عمل دماغنا. والتفكير الجانبي والعتبي في هذه المجموعة.

   يضمن لك الذكاء الاصطناعي سبعة من عشرة، لكنه يضمنها للجميع. إذا كان لدى الجميع ذلك السبعة فلن يعود يميزك. ولتتجاوز ذلك عليك أن تجمع بين معارف وتجارب مختلفة جدًا، ولا تستطيع أن تجمع إلا ما راكمته من قبل. ثم هناك مفارقة مورافيكهانس مورافيك، باحث في الروبوتات، والمفارقة تحمل اسمه. المزيد في ويكيبيديا. ما يصعب علينا سهل على الآلة، كالحساب بسرعة فائقة، وما يفعله طفل في الثالثة من دون تفكير صعب جدًا عليها. ليستدلّ الذكاء الاصطناعي يحتاج إلى محطة كهرباء. ونحن تكفينا سندويشة شاورما مع بطاطا مقلية.

6. لأننا كنا نعرف كيف نفعله أصلًا

   نولد نحن البشر ومعنا جرعة كبيرة من التفكير الجانبي. اقضِ عصرًا مع طفلة في الخامسة وستفاجئك باستنتاجات نمرّ عليها نحن الكبار ونقول إنها كلام أطفال، وهي تفكير جانبي في حالته الخام. ثم تملؤنا المدرسة والعمل بعمليات خطّية، نوع من التايلورية الذهنية، فتنطفئ تلك القدرة شيئًا فشيئًا. والتايلورية هي الأسلوب الذي نظّم به فريدريك تايلور المصانع في مطلع القرن العشرين، مقسّمًا العمل إلى مهام بسيطة متكررة مضبوطة بالساعة.

أول ما لاحظته حين عملت بهذه الطرق في التفكير هو أن التفكير الإبداعي والجانبي والعتبي يبعث على الانزعاج. ومن المفيد أن تعرف السبب، كي لا تظن أن هذا الانزعاج يعني أنك تفعل الأمر على نحو خاطئ.

ما يحدث مع التفكير الجانبي والعتبي هو أنهما لا يُشترَيان. ما من متجر يبيعك مزيدًا منهما، ولا سعر يمكن أن يوضع لهما. إن دفعت لأحد 50 دولارًا في الساعة ثلاثة أيام ليأتي بفكرة، فقد تمرّ الأيام الثلاثة ولا يخرج شيء.

ولا يُستدعى. أن تحبس نفسك ساعتين في قاعة لا يضمن أن تخرج بفكرة. تظهر الأفكار حين يربط الدماغ أشياء لم يربطها من قبل، وهذا يحدث عادة تحت الدشّ، أو على الأريكة، أو أثناء نزهة. ويندر أن يحدث في الاجتماع الذي كنت تحتاجها فيه.

والأسوأ من ذلك أنه لا يُعار. إن ذهبت في إجازة، فلا تستطيع أن تترك تفكيرك الجانبي لزميلة تواصل به الموضوع في غيابك.

ويغيظ أيضًا أن تراه عند غيرك. حين يصل أحد إلى حل نابع بالكامل من التفكير الجانبي، يتساءل من حوله كيف لم يخطر لهم هم.

كثيرًا ما اضطررت إلى ابتلاع كلامي، وهي حمية أنصح بها.

وأخيرًا، ضع في الحسبان أنه يتغذّى على أشياء تبدو بلا علاقة بالمشكلة. وأنا أسوأ ما أعمل حين أستعجل أو أكون تحت الضغط. تعلّمت أنني أحتاج إلى بيئة لا يكلّف فيها الخطأ كثيرًا، وأن أضع المنطق المعتاد جانبًا لبعض الوقت. أما صديقي خيسوس غالينت إي بيريز، من Nixae، فالأمر عنده بالعكس، تأتيه الأفكار وهو يتمشّى ويتحدث مع أحد إلى جانبه.

وفي المقابل، في اللايقين متعة تشدّك. هناك شيء مُرضٍ جدًا في أن تستكشف وتجد رابطًا لم تكن تراه (المصادفة السعيدة). وما يقتل ذلك كله هو الخوف. حين يدخل الخوف من الباب، تهرب الموهبة من الشباك، فأخطِئ ولا تخف.

كان دي بونو يؤكد أن التفكير الجانبي قابل للتدريب، وكان محقًا. لكن تدريبه لا يضمن لك أن تأتي الفكرة حين تحتاجها. ما تستطيع فعله هو أن تهيّئ الأرض كي تأتي أكثر، وهذا موضوع بقية النص.

لا تبحث عن إجابة عبقرية منفردة. ابحث عن عادات تتكرر حين تظهر مشكلة غريبة. وكلما عرفت عددًا أكبر منها في شخص، زاد احتمال أن تكون لديه موهبة جانبية وعتبية.

1. يتعرّض هؤلاء الناس عمدًا لمعلومات غريبة. قد يحتفظون بقائمة أخبار من ناميبيا، أو يقرأون عن مشكلات مستكشفي القطب الشمالي، أو يتابعون من يكتبون بلغات لا يفهمونها.
2. يجمعون الأشياء، سواء كانت أسطوانات أو ألعابًا أو ألعاب فيديو قديمة أو حكايات. والجمع يدفعهم إلى ملاحظة الفروق الصغيرة وما يخرج عن المألوف.
3. سبق أن فكّك شيئًا ما كان ينبغي أن يفكّكه، لعبة فيديو كان أو جهازًا منزليًا أو قاعدة.
4. يشكّك في المستقرّ من دون أن يحتاج إلى رفع صوته.
5. يبحث عن الالتباس بدل أن يكتفي بأول تفسير.
6. يسخر من الأفكار التقليدية ومن نفسه. الفكاهة طريق مختصر من ذهن مغلق إلى ذهن مفتوح.
7. يشكّ في مسلّماته هو. أنا مثلًا أميل إلى إصلاح كل شيء بالتقنية لأن عقلي عقل مبرمج، وكثيرًا ما لا يكون هذا هو الطريق.
8. يكتشف ما ليس في مكانه، لأنه يعرف أن الفرصة تختبئ هناك عادة.
9. يبني على الأفكار العبثية بدل أن يرميها، ويستعيد أفكارًا استُبعدت منذ زمن.
10. عاش. يقول غريغوريو لوريفيلسوف ومربٍّ إسباني. المزيد في ويكيبيديا (بالإسبانية) إن الحياة المعيشة تعلّم أكثر من الحياة التي نكتفي بالتفكير فيها، ولتبدع يلزم أن تكون قد عشت.

الكشّاف يريد أن يفهم، أما الجندي فيريد أن يكون على حق.

وراء كل هذا موقف. هؤلاء الناس يقرأون ويفكرون ويتعلمون من دون أن يتعالوا على أحد ومن دون أن يخجلوا من ذلك. وفي الفريق يفضّلون الخلاف المفيد على الإجماع المريح.

قبل أن نتحدث عن الأدوات، هناك خمس أفكار أساسية يستحسن أن تكون مثبّتة لديك، كنظام تشغيل تعمل عليه البرامج لاحقًا.

المبدأ 3

السياق هو الحكم

ما لا معنى له في مكان قد يكون مفتاحًا في مكان آخر. أطلقت Replit، منصة للبرمجة من المتصفح، تطبيقًا للبرمجة من الهاتف. في الولايات المتحدة لم يستخدمه أحد تقريبًا، لأن الحاسوب المحمول أكثر شيوعًا بكثير بين الطلاب. أما في الهند فكثير من المدارس لا تسمح بإحضار الحواسيب المحمولة إلى الصف، ومن أسباب ذلك أن شبكة الكهرباء لا تتحمّل هذا العدد من الأجهزة الموصولة. راح الطلاب يبرمجون على الهاتف تحت المقعد بينما يشرح المعلم شيئًا يبدو لهم بلا أهمية. ذلك السلوك، الذي لم يصمّمه أحد، تبيّن أنه سوق ضخمة لم يكن المستثمرون الأمريكيون يرونها.

هل تُلبِس كل الأطفال في العمر نفسه مقاس الحذاء نفسه؟

ومع المشكلات يحدث الأمر نفسه. لا تستطيع أن تنسخ ما فعلته Apple لتحلّ نزاعًا في شركة عائلية، لأن المعقد يعتمد دائمًا على سياقه. لخّصت معلمة ذلك جيدًا حين قالت، مع كل الاحترام لمونتيسوري، إن نظرياتها لا تُطبَّق في صف حرارته أربعون درجة بلا مكيّف.

المبدأ 5

من يسمّي المشكلة يفوز

الطريق المعتاد يمتدّ من المشكلة إلى الحل. والجانبي يسلكه أحيانًا بالعكس، منطلقًا من حل موجود أصلًا وباحثًا عن مشكلة لم يسمّها أحد بعد.

وُلد Listerine عام 1879 مطهّرًا للجراحة. على مدى عقود بيع لكل شيء تقريبًا، من مسح الأرضيات إلى علاج السيلان، ولم يتميّز في شيء. في العشرينيات أخذ صانعوه مصطلحًا طبيًا شبه مجهول، البخر أو رائحة الفم الكريهة، وحوّلوه إلى مشكلة اجتماعية. لم تتحدث إعلاناتهم عن المنتج. تحدثت عن الخجل. أشهرها أظهر امرأة تقف دائمًا بجانب العرائس من صديقاتها ولا يأتي دورها أبدًا، وأوحى بأن أحدًا لا يتزوجها بسبب رائحة فمها وأن صديقاتها لا يجرؤن حتى على إخبارها. رائحة الفم الكريهة موجودة منذ الأزل، لكن لم يكن أحد يعيشها بوصفها مشكلة عاجلة لها اسم. سمّاها Listerine وقدّم نفسه علاجًا. وفي سبع سنوات انتقلت مبيعاته السنوية من نحو 115 ألف دولار إلى 8 ملايين. المنتج هو نفسه. ما تغيّر هو المشكلة التي يحلّها.

1. قبلمطهّر لكل شيء تقريبًا115 ألف دولار
2. بعد سبع سنواتعلاج رائحة الفم الكريهة8 ملايين دولار

المنتج نفسه×70

من يحدّد المشكلة يحدّد أيضًا ما يُعدّ حلًا جيدًا، وكثيرًا ما يضع نفسه في موضع الجواب. وهذا يتصل بشيء قاله لي قبل سنوات أستاذ قديم في علوم الحاسوب. فالهدف عنده حين تواجه مشكلة أن تفهمها إلى درجة تصير فيها شبه بديهية. الذكاء أن تجعل المشكلة الصعبة سهلة، والحمق أن تجعل المشكلة السهلة صعبة. وأحيانًا تكفّ المشكلة عن أن تكون مشكلة حين ترويها للشخص المناسب.

لهذا المبدأ وجه مظلم، أرويه في الجزء 5.

الشكل 02 · بلا إشارة · Fran Jacquier

نحو عام 2006 كنت عضوًا في Nogg-aholic، وهي مجموعة مكرّسة لاستكشاف World of Warcraft واختراقها.

كان الاسم غمزة إلى Noggenfogger، إكسير في اللعبة من آثاره أنه يجعلك تهبط ببطء. إن قفزت من مكان مرتفع وقد تناولت الإكسير، وصلت أبعد بكثير مما كان مقصودًا. وهكذا كان يمكنك تجاوز الأسوار والدخول إلى مناطق من الخريطة لم يُنهِها المطوّرون بعد ولم يكن مقصودًا أن يراها أحد.

مع الوقت بنينا محرّر خرائط يتيح تعديل التضاريس ووضع الأجسام وتغيير الأشجار، وهو شيء قوي جدًا بمقاييس ذلك الزمن. في البداية كنا وحدنا نستخدمه. وحين كبر مجتمع الاستكشاف، نشرنا البرنامج ليستخدمه أي أحد، لكن من دون الشيفرة المصدرية.

ثم أصدرت Blizzard التوسعة الأولى The Burning Crusade، فتوقفت أدواتنا عن العمل. لم نعد نرى الخامات أو نعدّل النماذج أو نفتح الملفات الجديدة بمحرر الخرائط. كان أمامنا قارة كاملة ونحن عميان. تراجع زخم المجموعة كثيرًا. فقد تغيّرت الصيغ الثنائية للعبة إلى حد استلزم مرحلة جديدة وعميقة ومعقدة من الهندسة العكسية.

بعد أيام قليلة ظهر شخص يقول إنه يستطيع تعديل خرائط التوسعة بمحرّرنا نحن. قلنا له ألّا يسرح بخياله كثيرًا، فالمحرّر صنعناه نحن ونعرف حدوده تمامًا ونعرف أنه لم يعد يعمل. أرسل لنا مقطع فيديو تظهر فيه لعبة التوسعة، وخريطة معدّلة، ومحرّرنا مفتوحًا. وعرض علينا صفقة. إن سمحنا له بدخول المجموعة، أخبرنا كيف يفعل ذلك.

كانت الحيلة تعمل في خمس خطوات.

1. تنطلق من اللعبة في النسخة 1.12.1، وهي نسخة سابقة للتوسعة كانت مثبّتة لدينا جميعًا.
2. تنسخ إلى القرص الصلب محتوى أقراص تثبيت التوسعة، لأن القرص المدمج لا يمكن تعديله.
3. تعدّل خريطة بالصيغة القديمة بمحرّرنا، الذي كان ما يزال يعمل تمامًا مع النسخة 1.12.1.
4. تضع تلك الخريطة المعدّلة بين ملفات مثبّت التوسعة.
5. تشغّل المثبّت. وظيفته تحويل ملفات اللعبة القديمة إلى الصيغة الجديدة، فيحوّل أيضًا خريطتنا المعدّلة.

كان كل تغيير في خريطة يستلزم تشغيل المثبّت من جديد، وكانت عملية بطيئة إلى حد لا يُحتمل. لكن حين يشغلك شيء بحق تمنحه كل ما يلزم من وقت. ومن أراد العسل صبر على لسع النحل. سمحنا له بدخول المجموعة.

الحياة تكافئ الفعل، لا الذكاء.

ما تعلّمه هذه الحكاية

هذا تفكير جانبي نموذجي. لم تهاجم هذه الشخص المشكلة وجهًا لوجه بإعادة كتابة المحرر للصيغة الجديدة، بل التفّت عليها واستخدمت أداة موجودة، هي المثبّت الرسمي، في غرض لم يتوقعه أحد. لم تكتب محوّل صيغ، بل وجدت واحدًا جاهزًا لم ينتبه إليه أحد. ولعل رؤيتنا النفقية والخطية للمشكلة منعتنا من الوصول إلى النتيجة نفسها.

وهو تفكير عتبي بالمعنى الحرفي أيضًا. الحيلة لا توجد إلا في الانتقال من نسخة من اللعبة إلى التالية، والمثبّت يعمل كطقس عبور يدخل فيه القديم ويخرج جديدًا. وقد أقامت هذه الشخص على تلك العتبة بالضبط.

كان ردّنا الأول أن ذلك لا يمكن فعله، وأن المحرّر محرّرنا نحن وأننا نعرف كيف يعمل. وهما من أشدّ العبارات قتلًا للإبداع، وقد قلناهما نحن، نحن الذين كنا نحسب أنفسنا مبدعين.

ما أقنعنا كان فيديو، لا حجة. أمام ادّعاء استثنائي، المعقول أن تطلب دليلًا. وهذا تحليل فوارق مطبَّق.

ثم إن معرفتنا بالأداة أفضل من أي أحد كانت تحديدًا ما منعنا من رؤية الطريق المختصر. خافيير ريكوينكو، الذي يعمل منذ سنوات على نشر حل المشكلات المعقدة في إسبانيا، يقول إن مشكلات الآخرين تبدو دائمًا ذات حل بديهي ومشكلاتنا لا تبدو كذلك أبدًا، وإن الجميع تقريبًا لا يربطون النقاط إلا بعد ذلك.

وطريقة الدخول إلى المجموعة نفسها تعلّم شيئًا. لم تكن هناك عملية اختيار. لم تكن مصنعًا تدخل فيه القطع من جهة وتخرج سيارة من الجهة الأخرى. كان الدخول عبر طرق غير خطّية، بالمشاركة حيث توجد اهتمامات مشتركة، وبتقديم شيء لا يعرف أحد غيرك فعله، وبالظهور في اللحظة المناسبة. أنا دخلت بطريقة مشابهة، باكتشاف منطقة مخفية من الخريطة حين حذفت النموذج الذي يغطيها.

بعد عشرين عامًا، ما حدث حول ذلك الإكسير ما يزال مثالي المفضّل على الخاصية الناشئة، أي شيء ينبثق من النظام من دون أن يصمّمه أحد. الهبوط البطيء كان مصمَّمًا، نعم. لم يكن أحد يستطيع تخيّل أنه سيصلح للتسلّل إلى مناطق قيد التطوير، وأن من ذلك ستخرج مقاطع فيديو بعشرات آلاف المشاهدات، وأن حول تلك المقاطع ستنشأ مجتمعات ثم منتديات وقنوات YouTube وبعدها خوادم Discord. فضلًا عن أني سأرويه هنا بعد عقدين.

أجمع حكايات كهذه منذ عشرين عامًا. وما لا يتّسع له هذا المقال جمعته في ملف PDF بالإنجليزية أرسله إليك.

هناك عبارات يكفي أن تُقال في اجتماع لتقتل أي عملية إبداعية في الحال، وأنا لا أطيقها. ولتنجح هذه العمليات، يجب أن يستطيع الناس الكلام من دون أن يشعروا أنهم مُحاكَمون، وأن يقبلوا أنهم سيمرّون بفترة من الانزعاج.

قبل كل شيء، شخّص

معرفة نوع المشكلة هي نقطة البداية، لأن الفريق وطريقة التعامل معها يخرجان من ذلك أيضًا. يساعدني هذا المخطط على اختيار طريقة التفكير المناسبة لكل حالة.

الخطط لا قيمة لها، لكن التخطيط هو كل شيء.

في مجال حل المشكلات المعقدة نرتّب عادة الطرق على طيف. في أحد طرفيه الاستراتيجية الخالصة، مع مؤلفين مثل ريتشارد روملتأستاذ الاستراتيجية في UCLA ومؤلف Good Strategy / Bad Strategy. المزيد في ويكيبيديا (بالإنجليزية). وفي الوسط، الحل العملي للمشكلات، مع كتاب Change لبول فاتسلافيك وجون ويكلاند وريتشارد فيش، وأعمال ناردوني فيما نسمّيه العامل البشري، الذي يشمل كل ما يتعلق بالسلوك العاطفي للناس. وفي الطرف الآخر الشرارة الإبداعية عند دي بونو. والمخطط يقول لك نحو أي طرف يجدر أن تتحرك.

ضع في حسابك أن استكشاف المشكلة واستكشاف الحل عملان مختلفان. وأن كل ما يستطيعه من يحلّ المشكلات هو أن يطرح أفضل فرضية ممكنة بما لديه من بيانات ووقت. وسمّى هربرت سايموناقتصادي وعالم في العلوم المعرفية، نال جائزة نوبل في الاقتصاد عام 1978. المزيد في ويكيبيديا هذا satisficing، أي ألّا تبحث عن الحل المثالي، فهو غير موجود، بل عن حل جيد بما يكفي لتخطو الخطوة التالية مع بقاء قدرتك على التصحيح.

الشكل 03 · باقات مقلوبة · Erwan Nonon

من أغنى مواطن التفكير الجانبي الاحتيال، والنصب، والتهريب، والغسيل الأخضر، أي تقديم شيء بوصفه صديقًا للبيئة وهو ليس كذلك. وكثيرًا ما يأتي مغلّفًا بالهندسة الاجتماعية، أي استغلال عواطف شخص وثقته ومعتقداته لاستخراج معلومات منه أو لجعله يفعل ما لم يكن يريد فعله.

لهذا، إن مارست التفكير الجانبي، فأنت تحتاج أيضًا إلى ترياقه.

كيف يُمارَس تحليل الفوارق

1. ابحث عن الفوارق في النظام وقرّر إن كانت لافتة أم طبيعية.
2. شكّك في المقدّمات. اسأل نفسك من سمّى هذه المشكلة وما الذي يربحه من ذلك.
3. حاول أن تفهم ما الذي يحرّك من يروي لك الحكاية.
4. انتبه لما يخرج عن المألوف، كالتشبيهات التي لا محل لها، أو الطلبات الغريبة، أو العجلة غير المبرّرة.
5. احذر العجلة والخوف. إن خاطب أحد عواطفك أو استعجلك، فقد يكون يمارس عليك الهندسة الاجتماعية. في الاجتماعات سيكون هناك دائمًا من له أجندته الخاصة ويحاول جرّك إلى أرضه.
6. ابحث عن أوجه عدم الاتساق، والتناقضات، والثغرات في المنطق.
7. إن لم يتّضح لك الأمر في اللحظة، فتوقف وتحقّق من المصدر قبل أن تواصل.

مثل التفكير الجانبي، تحليل الفوارق يُكتسب بالتدريب. وهناك ثلاثة أفخاخ يسقط فيها عادة من يمارسه.

الأول أثر عمود الإنارة. يأتي من نكتة السكّير الذي يبحث عن مفاتيحه تحت عمود إنارة، وحين يسألونه إن كان أضاعها هناك يقول لا، لكن الضوء هنا. نميل إلى البحث حيث يسهل النظر، لا حيث يوجد الجواب.

الثاني الحكم المسبق المريح. أن تصدّق ما كنت تفكّر فيه أصلًا أسهل من أن تفكّك الواقع، وأي ملاحظة تقبل تفسيرات عدة. يقترح تيم هارفورداقتصادي وكاتب عمود في صحيفة Financial Times، ومؤلف The Data Detective. المزيد في ويكيبيديا أن تبدأ بملاحظة ما يشعرك به رقم ما، لأن الرقم الذي يؤيّد رأيك هو بالضبط الرقم الذي لن تكلّف نفسك عناء التحقق منه. ومع الذكاء الاصطناعي يحدث الأمر نفسه. بحسب الطريقة التي تصوغ بها سؤالك، يعيد إليك رأيك أنت بصياغة أفضل. وإن أردت أن يساعدك على التفكير، فاطلب منه أن يخالفك.

هدف التضليل ليس أن نصدّق شيئًا، بل ألّا نصدّق أي شيء.

الثالث المؤامرة السهلة. نظريات المؤامرة المقنعة تستند عادة إلى شيء من الحقيقة، ولا تنسَ ما يسمّى شفرة هانلون، أي ألّا تعزو أبدًا إلى الخبث ما يفسّره الحمق.

ست حالات لتشحذ النظر

الحدّ الأخلاقي

حالة Listerine تقف على الحدّ تمامًا. أن تسمّي مشكلة حقيقية يعاني منها الناس من دون أن يقولوها هو خلق فئة جديدة. أما أن تصنع شعورًا بعدم الأمان لتستغله فهو تلاعب. وجزء كبير من صناعة الخوف يعيش على الثاني. الحدّ ليس فقط في ما إذا كانت المشكلة موجودة. بل أيضًا في مقدار ما تبالغ فيها وفي ما تعِد به مقابل ذلك.

ويمكن استخدام الفكرة بالعكس أيضًا. حين يقدّم لك أحد مشكلة عاجلة ويعرض عليك في الحزمة نفسها حلّه، اسأل نفسك من سمّى تلك المشكلة وما الذي يربحه من ذلك.

فكّر قليلًا قبل أن تفتح كل جواب.

أجمع هذه الحكايات منذ سنوات. أن تجد تفكيرًا جانبيًا مطبَّقًا فعلًا صعب كصعوبة أن تجد حالات حقيقية من حل المشكلات المعقدة، لكن هواياتي وعملي وضعاني مرات كثيرة في المكان المناسب لالتقاطها.

جانبي

قلم تحديد ضد Cactus Data Shield

في أوائل الألفية حمت بعض شركات التسجيلات أقراصها المدمجة بأنظمة مثل Cactus Data Shield أو Key2Audio. تقرأ الحواسيب أولًا منطقة من القرص فيها فهرس المحتوى، بينما تذهب أجهزة الموسيقى مباشرة إلى المقطوعات، فوضعوا بيانات زائفة في تلك المنطقة. يعمل القرص في جهاز الموسيقى، لكن الحاسوب لا يستطيع قراءته ولا نسخه. وفي 2002 عُرف أنه يكفي تلوين الحلقة الخارجية للقرص بقلم تحديد، أو تغطيتها بشريط لاصق، كي يتجاوز القارئ تلك المنطقة. حماية بدت صلبة سقطت بأدوات قرطاسية.

ثماني محارات من بلح البحر بمجسّات على أصدافها

تراقب شركة مياه وارسو الماء بثماني محارات من بلح البحر مثبّتة على أصدافها مجسّات. إن بقيت ست منها مغلقة أكثر من أربع دقائق، ينطلق إنذار ويحلّل الفنيون الماء. المجسّ الحيوي كان موجودًا أصلًا. كان يلزم فقط توصيله.

سيارة مرسيدس بدل قاعة الاجتماعات

في سبتمبر 2010 مُنعت ماريا تيريسا رودريغيز، كبيرة عائلة Galletas Gullón، وهي شركة بسكويت إسبانية، من دخول مكاتب شركتها هي. جمعت داخل سيارة مرسيدس ابنتها ومساهمًا آخر، مع كاتب عدل يحرّر المحضر، وعقدت هناك جمعية عامة أقالت فيها مجلس الإدارة الذي كان يصدّ طريقها. وسجّل السجل التجاري القرارات في النهاية، واستعادت هي السيطرة. روت ذلك صحيفة elEconomista.

• رقم 01تحويلان بدل تحويل واحدفي الـPDF
• رقم 02دخان وليزر في ديزنيفي الـPDF
• رقم 03قاذفة جافلين صارت دُشًّافي الـPDF
• رقم 04مغناطيس يُنيم الـDSفي الـPDF
• رقم 05درج مطليّ بالورديفي الـPDF
• رقم 06خلايا نحل ضد الفيلةفي الـPDF
• رقم 07أرز وأرنبفي الـPDF
• رقم 08البطاقة التي تطفئ الأنوارفي الـPDF
• رقم 09أنبوب نفط ضد روكفلرفي الـPDF
• رقم 10لعبة The Sims بلا فواتيرفي الـPDF

عتبي

تعويذة هربت من الزنزانة

في 2005، تعويذة لأحد زعماء World of Warcraft كان ينبغي أن تبقى داخل زنزانة هربت إلى المدن عبر حيوانات اللاعبين الأليفة وسبّبت وباءً في اللعبة كلها. ودرسها علماء أوبئة حقيقيون نشروا استنتاجاتهم في The Lancet Infectious Diseases، لأن العوالم الافتراضية مختبرات صغيرة للسلوك البشري يمكن أن يكون فيها لسبب صغير آثار ضخمة.

الفوارق والجانب المظلم

نقاط لا تُرى في كل لقطة شاشة

نحو 2010، اكتشف أصدقاء لي يعملون في الهندسة العكسية أن World of Warcraft تخفي في لقطات الشاشة نمطًا من النقاط شبه خفي يحوي معرّف الحساب وعنوان الخادم والوقت. إن نشر أحد في منتدى لقطة وهو يغشّ، استطاعت Blizzard معرفة من التقطها. صارت الحيلة علنية في 2012 في منتدى OwnedCore ونقلتها PC Gamer.

أطباق لاقطة تسبق البث بثوانٍ

في 2024 فكّكت الشرطة في إسبانيا شبكة كانت تلتقط، بهوائيات مقعّرة كبيرة، البث المباشر لمباريات من كل العالم قبل أن يصل إلى شركات الرهان. وبتلك الثواني من الأفضلية، وباستخدام عشرات الشباب كأصحاب للحسابات، كانت تراهن على المضمون.

• رقم 11التحية نفسها في ختام كل رسالةفي الـPDF
• رقم 12سوار مراقبة على حيوان أليففي الـPDF
• رقم 13ألف كابتشا بدولار واحدفي الـPDF

موسيقى وإبداع وناس

صوت رافعة سُجّل في شوارع نيويورك

المنتج الذي اضطرّ إلى الخروج لتسجيل رافعة في نيويورك. موجود في المبدأ 1.

ثلاث قواعد من مطبخ فيران أدريا

الإبداع ألّا تنسخ، ولا ينبغي مزج الإبداع بالإنتاج، ويستحسن أن تقسّط إبداعك.

أغنية عن الصداقة لجرذ قاتل

حين يكون موضوع المهمة مستحيلًا، غيّر الموضوع من دون أن تغيّر المهمة. موجودة في الفصل 1.

نوافذ على MSX بفضل الشريحة التي ظنها الجميع بطيئة

حكاها لي صديقي كارلوس ميلان فيغيريدو، مهندس حلول في AWS ومشرف HispaMSX، وهو منتدى لمجتمع MSX من النوع الذي كان موجودًا قبل الإنترنت. في جهاز MSX يمرّ كل ما يظهر على الشاشة عبر شريحة رسوميات منفصلة، ولا يستطيع المعالج أن يرسم بنفسه مباشرة. لهذا كان أهل هذا المجتمع يعدّون من المسلّمات أن النوافذ لن تتحرك بخفة على جهاز MSX كما تتحرك في Windows. في عام 2006 طلب Prodatron المساعدة في منتدى msx.org لينقل إلى MSX نظام SymbOS، وهو نظام نوافذ من هذا النوع كان قد صنعه لجهاز Amstrad CPC، أحد حواسيب تلك الحقبة. نبّهوه إلى أن تلك الشريحة بطيئة. أما هو فرأى الأمر بالمقلوب، رأى فيها بطاقة رسوميات لم تكن في جهاز Amstrad أصلًا. قبل نهاية تلك السنة كان النظام يعمل، واليوم هناك من يتصفح به الإنترنت على جهاز MSX.

غير منشورة

• رقم 14رصاص خُلّب للغشّاشفي الـPDF
• رقم 15اطلب منه سكربت بايثونفي الـPDF
• رقم 16رؤوس ضخمة في GoldenEyeفي الـPDF
• رقم 17مئة مؤشر ضد الغشّاشفي الـPDF

الشكل 04 · الطريق إلى البيت · Steffen Lemmerzahl

يجذبنا التفكير الإبداعي لأنه يُظهر خيوطًا كانت هناك ولم نكن قادرين على رؤيتها، ويساعدنا على فصل الإشارة عن الضجيج. لكن له ثمنًا، وهو الانزعاج. لا يُشترى، ولا يُستدعى، ولا يُعار، وأحيانًا يغيظ أن تراه عند غيرك، ويندر أن يظهر حين تحتاجه.

لا توجد وصفة تستدعي فكرة جانبية عند الحاجة. يمكنك أن تملأ رأسك بمواد مختلفة، وأن تترك مكانًا للخطأ، وأن تتعلم احتمال اللايقين من دون الاندفاع إلى أول إجابة. أما الباقي فيحدث حين يحدث.

تعلّمنا الحكايات الخرافية أن التنانين يمكن قهرها. أما الشقوق فلا يلزم دائمًا قهرها. بعضها يستحق الاستكشاف فحسب.

إن كان عندك ما تستمتع به ويميّزك، فشاركه مع غيرك، كما فعلت أنا بهذا الموقع. ولا تستحِ من طلب المساعدة.

أتمنى أن يكون هذا النص قد جعلك ترى بعض الأشياء بعين أخرى. وشكرًا لأنك وصلت إلى هنا.

كارلوس

كتب

• The Mechanism of Mind، The Use of Lateral Thinking، The Five-Day Course in Thinking، Lateral Thinking: A Textbook of Creativity، Lateral Thinking for Management, إدوارد دي بونو
• Explore/Create: My Life in Pursuit of New Frontiers, Hidden Worlds, and the Creative Spark, ريتشارد غاريوت
• The Creative Habit: Learn It and Use It for Life, تويلا ثارب
• The Creative Contrarian: 20 "Wise Fool" Strategies to Boost Creativity and Curb Groupthink, روجر فون أويك. مفيد جدًا إن كنت لا تعرف الكثير عن ديناميكيات المجموعات، لأنه يأتي بذخيرة من الموارد.
• Undercurrents: The Hidden Wiring of Modern Music, كتاب مجلة The Wire الذي عرّفني بالتيارات تحت السطح.
• Range: Why Generalists Triumph in a Specialized World, ديفيد إبستين
• Good Strategy / Bad Strategy, ريتشارد روملت (الطرف الآخر من الطيف)
• Change: Principles of Problem Formation and Problem Resolution، بول فاتسلافيك وجون ويكلاند وريتشارد فيش (وسط الطيف)

مفاهيم ومؤلفون للاستزادة

• غانبي يوكوي وlateral thinking with withered technology
• ديف سنودن وCynefin
• فيران أدريا عن الإبداع
• نافال عن أنواع الحظ
• جو نافارو عن التواصل غير اللفظي
• أونمش جوشي وغيتانجالي فينكاترامان ومارتن فاولر عن الـexpert generalist، أي الشخص الذي يتقن مجالًا ما بعمق ويتعلّم بسرعة المجالات التي لا يعرفها

للبحث

• ERIC (eric.ed.gov) وJSTOR وGoogle Scholar، للبحث عن أوراق علمية عن التفكير الجانبي
• بودكاست Darknet Diaries، منجم من سعة الحيلة الحسنة والسيئة
• Disney Research، حيث ينشر مهندسو الخيال في ديزني أعمالهم

يجمع هذا المقال مادة دوراتي عن التفكير الجانبي والعتبي، التي قدّمتها بالإنجليزية والإسبانية في شركات حول العالم، إلى جانب خبرتي المهنية الشخصية.

التمهيد والفصل 1

• البقرة بلا خامة. Creating my own WoW، karliky.dev، 2006.
• دون بلاك وأغنية «Ben». Ben (song)، ويكيبيديا، Songfacts.
• عُلّيق سنودن وخواريرو. ديف سنودن وماري بون، Bramble Bushes in a Thicket، بودكاست Phronesis.
• التجارب التي يمكن أن تفشل بأمان، ومفهوم exaptation. ديف سنودن، Safe-fail probes، The Cynefin Co.، وExaptation، cynefin.io.
• الحلول المجرَّبة عند ناردوني. El modelo de Problem Solving Estratégico، مقال بالإسبانية على Redalyc.
• مورغان هاوزل، Same as Ever، Portfolio، 2023.

الفصول 2 إلى 4

• ديتريش دورنر، منطق الفشل (Die Logik des Misslingens، 1989).
• نسيم نيكولاس طالب، مضاد للهشاشة، 2012.
• سلال المهملات ورصيف ديزني. WDW News Today وBlogMickey (2025)، وDisney Food Blog (2026).
• أسقف Pizza Hut. Mashed، Franchise Times.
• ماكدونالدز ونموذجها العقاري. Harry J. Sonneborn، ويكيبيديا.
• جون د. ستيرمان، Business Dynamics: Systems Thinking and Modeling for a Complex World، McGraw-Hill، 2000.
• عبارة أمّيّي القرن الحادي والعشرين لهربرت غيرجوي، نقلها ألفين توفلر في صدمة المستقبل (1970). أصل الاقتباس.
• مفارقة مورافيك. ويكيبيديا.
• الكشّاف والجندي. جوليا غيلف، The Scout Mindset، Portfolio، 2021.
• اقتباس تشسترتون في البداية من «The Point of a Pin»، في The Scandal of Father Brown (1935).
• هورست ريتل وملفن ويبر، «Dilemmas in a General Theory of Planning»، Policy Sciences، 1973. ويكيبيديا.

الجزء 1

• Darkchild ومايكل جاكسون. Damien Shields، مقابلة في inkl، Yams Magazine (2025)، وRated R&B (2022)، وLessons from Legends feat. Rodney "Darkchild" Jerkins، The Almanac of Rap.
• غانبي يوكوي والتقنية الذابلة. ويكيبيديا، رينولدز، The Vitruvian Thumb، Game Studies.
• Listerine ورائحة الفم الكريهة. ويكيبيديا، Reader's Digest.

الجزء 3

• افتتاحية «Flying Machines Which Do Not Fly». ويكيبيديا، نيويورك تايمز، 9 أكتوبر 1903.
• قوارب نجاة تايتانيك. Lifeboats of the Titanic، ويكيبيديا.
• إغناتس زيملفايس. ويكيبيديا.
• بروني وير، The Top Five Regrets of the Dying، 2011.

الجزء 4

• «Plans are worthless, but planning is everything»، أيزنهاور، 1957. Quote Investigator.
• إدوارد دي بونو، قبعات التفكير الست.
• موريس آشلي وRaging Rooks. آدم غرانت، Hidden Potential (Viking، 2023)، وويكيبيديا.
• بلح البحر في وارسو. Snopes.
• تشارلي مانغر والرجل الذي أراد أن يعرف أين سيموت. Poor Charlie's Almanack.
• هربرت أ. سايمون، «Rational Choice and the Structure of the Environment»، Psychological Review، 1956. ويكيبيديا.

الجزء 5

• جو نافارو والباقة. مقابلة في The Diary of a CEO.
• ذهب هونغ كونغ. جمارك هونغ كونغ، أبريل 2024.
• أجهزة الدفع المتلاعَب بها. Hacker News.
• غاسباري غالاسو في San Siro. Milano Events، 2016.
• فورمان وكلبه الراعي الألماني. المواجهة في الأدغال، ويكيبيديا.
• تحليل تردّد الشبكة الكهربائية. ويكيبيديا.
• تيم هارفورد، The Data Detective (How to Make the World Add Up)، 2020.

الأسئلة والأرشيف

• معادلات فريدمان في جامعة تسينغهوا. Language Log، Vice.
• القطن والذخيرة. Defence Matters، Hürriyet Daily News.
• افتتاح Atlantis عام 1998. أتلانتس جزيرة باراديس، ويكيبيديا، setlist.fm.
• ظاهرة مابيمبا. ويكيبيديا.
• جمعية Gullón العامة. elEconomista، 2010.
• Corrupted Blood. ويكيبيديا، لوفغرن وفيفرمان، The Lancet Infectious Diseases، 2007.
• نظام SymbOS على MSX. موضوع Prodatron في منتدى msx.org، مايو 2006، وويكيبيديا.
• الأساور على الحيوانات. Telemadrid.
• الرهانات بالهوائيات. Infobae، 2024.