Lateral og liminal tænkning

Fig. 01 · Nogen i tågen · Dynamic Wang

Alt det interessante sker i revnerne, i understrømmene og i overgangene, de steder, hvor noget er holdt op med at være det, det var, og hvor det endnu ikke er klart, hvad det bliver.

De komplekse problemer, der ligger foran os, kræver, at vi lærer at leve med ubehag, at håndtere usikkerheden og at bruge lateral og liminal tænkning til at finde vej i de rum. Og hav altid differentialanalysen på dig, for den samme opfindsomhed, der får dig ud af en knibe, kan bruges mod dig.

Jeg skriver det her essay om lateral og liminal tænkning, fordi de to har fulgt mig, siden jeg var knægt. I mange år vidste jeg bare ikke, at de havde et navn.

Et af mine første eksperimenter var at slette teksturen på en ko i World of Warcraft. Koen dukkede op i knaldgrønt. Når spillet mangler en tekstur, sætter det en fyldfarve ind i stedet, og den grønne er valgt med vilje, fordi den ikke findes nogen andre steder i spillet. Glemmer nogen at lægge en tekstur på, ser man fejlen, så snart man logger ind, og man ved præcis, hvor problemet sidder.

I en gammel version af spillet var fyldfarven hvid. På en ko ville fejlen have været tydelig, men lygtepælene i Westfall uden tekstur lignede bare små lyspartikler. Ingen opdagede fejlen, fordi den så ud, som om den hørte til designet. Med knaldgrønt havde de set den første dag. Fordi den var hvid, blev den bare stående.

Det er ikke, fordi de ikke kan se løsningen. Det er, fordi de ikke kan se problemet.

Den ko rummer to af ideerne i den her tekst. Den første er, at det er lateral tænkning at fjerne en brik fra et system, der virker, og se, hvordan det reagerer. Man studerer spillet ud fra, hvad der sker, når der mangler noget, og ikke der, hvor det er meningen, man skal kigge. Den anden kommer fra lygtepælene. Den farligste fejl er den, der ligner det normale. For at fange den skal man have et tydeligt signal, der viser, om systemet opfører sig, som det skal. Og man skal vænne sig til at sammenligne det, der sker, med det, der burde ske. Den sammenligning kalder jeg differentialanalyse, og den vender jeg tilbage til.

Fra den tid husker jeg også en drik, der hed Noggenfogger Elixir, som fik mig til at dale langsomt ned fra himlen. Jeg brugte den til at nå dele af kortet, der ikke var færdige. Jeg samlede på plader med Michael Jackson og Stevie Wonder, og jeg lavede reverse engineering for at forstå, hvordan tingene virkede indeni. År senere, da jeg arbejdede med kompleks problemløsning, fandt jeg ud af, at det, jeg havde gjort på intuition, havde en tradition bag sig. Den går gennem Edward de Bono, den maltesiske læge og psykolog, der fandt på udtrykket »lateral tænkning«, gennem antropologiens studier af overgangsriter og gennem kompleksitetsforskningen.

Min tese er, at vi har brug for de her måder at tænke på, når vi ikke længere ved, hvad vi skal gøre. Der kommer et tidspunkt, hvor der ikke er nogen god praksis at følge, hvor problemet ikke ligner noget, man har set, og hvor årsagen kan ligge måneder eller tusindvis af kilometer fra virkningen. Så må man tænke lateralt, lære at leve et stykke tid i overgangen og være mistænksom over for enhver løsning, der ser for god ud.

De virkelige fremskridt kommer af at lære af folk uden for dit eget fag.

Jeg har en anden tese, som er mindre behagelig. Vil man lære lateral og liminal tænkning, må man tæt på hacking, bedrageri, svindelnumre, gavtyvestreger og den opfindsomhed, folk udvikler, når de ikke har nogen anden udvej. Når de ikke ved, hvad de skal gøre, finder de på nye veje. Det er dér, kreativiteten bliver brugt for alvor. Hvis jeg i det her essay kun fortalte om virksomheder, kunne du tro, at opfindsomhed kun duer til forretningsproblemer. Den dukker op alle steder i livet, især når de vante veje holder op med at virke.

Når jeg siger »komplekst problem«, mener jeg et problem, der ikke er løst, og som der ikke findes en færdig løsning på. Den definition har jeg fra min lærer og ven Javier G. Recuenco. Det er i de tilfælde, de her måder at tænke på er mest nyttige.

Jeg har prøvet at skrive den tekst, jeg selv gerne ville have læst, da jeg var 16. Forhåbentlig kan du bruge den til noget.

Det handler om tre måder at tænke på. De to første er til at skabe med. Den tredje sørger for, at du ikke bliver snydt.

II · Liminal tænkning

At bo på tærsklen

Ordet kommer af latin limen, tærskel. En tærskel markerer overgangen fra én tilstand til en anden, ligesom frysepunktet skiller vand fra is. Derfor kalder vi det subliminalt, når noget ligger under bevidsthedens tærskel.

Begrebet blev først brugt i socialantropologien om overgangsriter. I nogle samfund bliver den unge sendt væk et par dage og kommer tilbage som voksen. Mens hun er væk, er hun ikke længere barn, men heller ikke voksen endnu. Den mellemtilstand kaldte antropologerne liminal.

Vi har alle stået sådan et sted. Sommeren efter studentereksamen, hvor du ved, at du næsten ikke kommer til at se nogen fra klassen igen, er et af dem. En jurist, der omskoler sig til frontend-udvikler, står der også. Hun er stadig jurist og ved ikke, hvornår hun bliver rigtig udvikler. Når kurset slutter, en måned efter eller et år efter? Med kunstig intelligens står vi der alle sammen lige nu. Vi ved, hvor vi kommer fra, men ingen ved, om den vender op og ned på det hele eller ender som støj.

Et liminalt rum er et sted, hvor noget er holdt op med at være det, det var, og endnu ikke er blevet det, det skal være. Efter hvad jeg har set, kan det i en virksomhed være netop dér, de gode muligheder ligger, for det er dér, brancher bliver lavet om, nye forretningsmodeller opstår, og de gamle tilbud bliver forældede. Liminal tænkning går ud på at udforske ideer lige præcis i de overgange. Der bliver mere brug for den hele tiden, fordi usikkerheden vokser.

At bygge noget nyt er at udforske et område uden kort. Du kan have et kompas og en retning, men vejene viser sig først, mens du bevæger dig fremad, som i kampagnerne i Warcraft III. Fejlen er at tro, at du har et komplet kort, når du i virkeligheden tegner det undervejs. Når man forstår det, er man begyndt at forstå det liminale.

Når jeg står i et af de rum, tyr jeg derfor til det, der hedder strategisk fremsyn. Pointen er ikke at gætte, hvad der sker, men at udforske, hvad der kunne ske, og være klar til at skifte kurs (Kevin KellyMedstifter af magasinet Wired. Mere på den engelske Wikipedia kalder det protopi, at blive lidt bedre hver dag i stedet for at jagte en utopi). Jeg går ikke ud fra, at jeg ved, hvor markedet er på vej hen. Jeg arbejder med flere hypoteser på én gang og holder øje med signaler, der lader mig smide nogle ud og styrke andre. For at holde retningen støtter jeg mig til det, der ændrer sig mindst. Morgan HouselSkriver om penge og adfærd og er forfatter til The Psychology of Money. Hans hjemmeside (på engelsk) skriver om det i Same as Ever. Teknologien kommer og går, men frygt, misundelse, grådighed og lysten til at høre til driver stadig folk, ligesom de har gjort i hundreder af år.

III · Differentialanalyse

Modgiften

Lateral og liminal tænkning har ry for at være snedige, og den samme snedighed kan bruges til at snyde dig. Derfor betyder differentialanalyse så meget.

Den, der løser problemer, er specialist i at læse signaler.

Differentialanalyse går ud på at lede efter forskelle i et system og afgøre, hvilke der fortjener opmærksomhed. Det kan være en afvigelse fra det sædvanlige mønster, en modsigelse eller en anmodning, der ikke ligner de andre. I it bruger man den til at sammenligne to versioner af et program og se, hvad der er ændret. Jeg bruger den også uden for it. Jeg sammenligner det, jeg forventede at finde, med det, jeg har foran mig, og tit kan jeg se slaget komme, før det rammer.

Hvorfor du skal bruge alle tre

Hver af dem svarer på sit eget spørgsmål. Den liminale spørger, hvad der ændrer sig. Den laterale, hvor udvejen er. Den differentielle, om det, du har foran dig, er det, det ser ud til. De to første skaber, og den tredje beskytter, og hver for sig efterlader de et hul, som kun de to andre kan lukke. Det følgende diagram viser de syv mulige kombinationer, og hvert felt er et menneske, vi alle har mødt eller selv har været.

Der er ingen skarpe grænser mellem dem. Dave Snowden er en walisisk forsker, der i årtier har brugt kompleksitetsforskning på organisationer. Han låner et billede fra Alicia JuarreroCubansk-amerikansk filosof, der studerer, hvordan komplekse systemer virker i menneskelig adfærd. Hendes side hos Georgetown (på engelsk). Ifølge hende er et komplekst system som et brombærkrat. Man går ind, og alle grenene er filtret sammen. Man kan ikke se, hvor den ene ender, og den anden begynder. Jeg kan ikke helt skille de tre måder at tænke på ad. I praksis filtrer de sig ind i hinanden som det krat, og under dem alle ligger kreativiteten, som heller ikke har klare grænser.

De er heller ikke tre separate evner, man kan træne hver for sig og så lægge sammen. De skal diskutere med hinanden. Den ene skal sætte spørgsmålstegn ved det, den anden tager for givet, den tredje skal finde fejlen, og ud af den samtale skal der komme en idé, som ingen af dem ville have fået alene.

For at bevæge sig inde i krattet foreslår Snowden det modsatte af det, vi har lært. I stedet for at analysere, til man har svaret, og først så handle, sætter man flere små eksperimenter i gang på én gang. De skal kunne gå galt uden at ødelægge noget. Så ser man, hvad der reagerer, og styrker det, der virker, mens man lukker ned for det, der ikke gør. Nogle går til problemet fra en anden side i stedet for at angribe det direkte. Før alt det plejer jeg at gøre én ting mere, som kommer fra den italienske psykoterapeut Giorgio Nardone. Jeg ser på, hvad der allerede er blevet prøvet, for tit er det netop de løsninger, der holder problemet i live. For at få øje på dem spørger jeg mig selv, hvordan jeg kunne gøre problemet værre med vilje.

Her kan man se, hvordan de tre filtrer sig ind i hinanden. Liminal tænkning opdager, at noget ikke længere fungerer som før, og at der endnu ikke findes en ny vej. Lateral tænkning leder efter en udvej, der ikke var oplagt, og afprøver den med små eksperimenter. Differentiel analyse sammenligner det, vi forventede, med det, der skete, skiller signal fra støj og afgør, hvad der er værd at styrke. Det er ikke tre rene faser, men tilsammen gør de det muligt at bevæge sig gennem krattet uden at foregive, at man allerede kender vejen ud.

Intet af det her er nyt. Opfindsomme, skarpsindige og brillante mennesker har tænkt sådan længe. Det, der har ændret sig, er terrænet. Mere og mere arbejde havner inde i krattet, og næsten alle virksomheder er stadig organiseret, som om vejen var lige.

1. Fordi vi lever i procesoptimeringens tid

   Der er ikke noget galt med at optimere. Problemet er den ekstreme optimering, den, der skærer alt væk, som ikke kan ses i det tal, man holder øje med. Jeg har kendt virksomheder, der blev holdt som gidsler af deres KPI'er. Det første, der ryger, er det, der giver et system luft. Redundans, folks frihed til selv at bestemme, variation og evnen til at tilpasse sig. I et simpelt system sparer det penge. I et komplekst kan det gøre helheden værre at presse ét enkelt tal i bund, og det opdager man næsten aldrig, før det er for sent.

   Fiaskoen slår ikke ned som et lyn fra en klar himmel. Den udvikler sig gradvist efter sin egen logik.

   Det ses tydeligt i detaljerne. Disney passede i årtier på ting, som næsten ingen kiggede på. I 2025 begyndte de at sætte World Showcase-emblemet på skraldespandene i Epcot med et klistermærke i stedet for den gamle metalmedaljon. Samme år skiftede de ved billetlugerne i Transportation and Ticket Center den tematiserede belægning ud med grå beton. Hver beslutning giver mening for sig i et regneark, men tilsammen visker de lidt efter lidt ud, hvad der gjorde stedet til Disney. Fansene opdagede det og klagede. I 2026 fik de nye skraldespande medaljonen igen, og belægningen blev lagt om med mønster.

   

   I fastfood sker det samme i stor skala. Pizza Hut fjernede efterhånden sine kendte røde tage, da forretningen satsede på udbringning, og under 10 % af salget foregik i restauranten. McDonald's er for en stor del en ejendomsforretning. Kæden køber eller lejer grunden og bygningen og udlejer dem så til sine franchisetagere, og nogle mener, at det er derfor, bygningerne bliver mere og mere ens. Et neutralt lokale er lettere at sælge videre end et med den klassiske McDonald's-arkitektur. I begge tilfælde optimerer man på et andet tal, og det, der går tabt, er oplevelsen af at gå ind i restauranten. Ender alle restauranterne grå og ens, er logoet det eneste, der skiller en McDonald's fra isenkræmmeren ved siden af. Nogle Pizza Hut-franchisetagere er nu ved at sætte de røde tage op igen, fordi de tiltrækker et stadig større publikum, som længes efter, hvordan tingene var før.

   Fratager man disse systemer volatilitet, tilfældighed og stress, skader man dem.

   Det er ikke alt sammen tab. Hos Amazon, AliExpress og lignende sider sælger de et sæt til ballonbuer, der er pustet op på et minut, hvor det tager en hel eftermiddag at lave dem i hånden, og resultatet er lige så flot. Dér giver optimering god mening, fordi den sparer arbejde uden at gøre det dårligere, man afleverer. Min test er enkel. Er resultatet lige så godt efter optimeringen, så kør på. Er det, man sparer, taget fra oplevelsen hos den, der modtager det, skærer man i det forkerte.

   Og når alle virksomheder optimerer på det samme med de samme værktøjer, ender de med at ligne hinanden, og så bliver det langt sværere at konkurrere på andet end prisen. Min erfaring er, at job bygget på processer, faste planer og stive strukturer straffer kreativiteten næsten uden at ville det, fordi enhver afvigelse tæller som en fejl. Derfor skal man kunne mærke, hvornår processen er holdt op med at hjælpe, og den skal laves om. Det er også kreativt arbejde.

2. Fordi mange problemer ikke længere kan styres

   Piller du ved et komplekst system, skal du ikke regne med deterministiske løsninger.

   

   Cynefin, Snowdens model til at sortere problemer, har navn efter et walisisk ord, der udtales nogenlunde »kanevin« og betyder noget i retning af det sted, man hører til. Den sorterer problemer efter forholdet mellem årsag og virkning. Et af de vigtigste skel i den går mellem komplicerede og komplekse problemer. Ved et kompliceret problem kan du hente eksperter ind og bruge kendt praksis. Ved et komplekst er det ikke nok. Her skal du opstille gode hypoteser og teste dem med eksperimenter, der ikke vælter dig, hvis de går galt. Flere og flere problemer rykker fra den første gruppe til den anden. Horst RittelDesignteoretiker ved University of California, Berkeley. Mere på den engelske Wikipedia og Melvin WebberByplanlægger ved University of California, Berkeley. Mere på den engelske Wikipedia kaldte dem vilde problemer (wicked problems). De har ingen endelig formulering, hvert forsøg på at løse dem ændrer dem, og man kan aldrig vide, hvornår man er færdig.

   I komplekse problemer er det svært at følge kæden af årsager. Du betaler mere for melet, og grunden ligger i noget, der skete måneder før på et andet kontinent. John StermanProfessor på MIT og leder af deres gruppe for systemdynamik. Mere på den engelske Wikipedia forklarer det i Business Dynamics, hans standardværk. Konsekvenserne af en beslutning kommer sent, blandet sammen med konsekvenserne af andre beslutninger og forvrænget af systemets egen reaktion. Når man endelig mærker virkningen, er der ingen, der ved, hvad der forårsagede den.

3. Fordi viden bliver for gammel

   Det 21. århundredes analfabeter bliver ikke dem, der ikke kan læse og skrive, men dem, der ikke kan lære, aflære og lære igen.

   Det, du lærer om et bestemt værktøj, er forældet på få år. At kunne tænke ordentligt, løse komplekse problemer og skabe nye ting holder meget længere. Derfor prøver jeg at samle på den slags viden, der ikke bliver for gammel.

   Min ven Sergio San Juan lærte mig at skelne mellem nyttig viden og værdifuld viden. Nyttig viden er at kunne fjerne røde øjne på et foto i Photoshop. I årevis kunne man bruge det til noget, men teknologien flytter sig, AI klarer det selv, og den viden forsvinder, fordi ingen har brug for den længere. Værdifuld viden er for eksempel kritisk tænkning, der ikke bliver forældet og om ti år vil betyde mere end i dag. Med den nyttige viden er det lige omvendt.

4. Fordi vi forstår det komplekse dårligere og dårligere

   Vi uddanner stadig dygtigere specialister på stadig smallere felter. Prisen er, at der bliver færre, der kan forstå et problem, som går på tværs af flere fag, og komplekse problemer gør næsten altid det.

5. Fordi det stadig er vores område

   Der er evner, som kunstig intelligens endnu ikke efterligner ret godt, fordi de bygger på tommelfingerregler, der kommer af, hvordan vores hjerne virker. Kreativitet for eksempel, den dømmekraft, man får af erfaring, empati og en følelse af mening. Lateral og liminal tænkning hører til i den gruppe.

   En AI giver dig garanteret et syvtal på en skala til ti, men den giver alle andre det samme. Når alle har et syvtal, skiller det dig ikke ud. For at komme højere skal man kombinere meget forskellig viden og erfaring, og man kan kun kombinere det, man har samlet sammen i forvejen. Så er der MoravecsHans Moravec, robotforsker. Paradokset er opkaldt efter ham. Mere på den engelske Wikipedia paradoks. En maskine har let ved det, vi har svært ved, som at regne lynhurtigt, og meget svært ved det, et barn på tre gør uden at tænke over det. For at en AI kan drage slutninger, skal der et kraftværk til. Os andre klarer os med en ristet hotdog.

6. Fordi vi kunne det i forvejen

   Vi mennesker har masser af lateral tænkning fra fabrikkens side. Tilbring en eftermiddag med en pige på fem, og hun vil overraske dig med slutninger, som vi voksne trækker på smilebåndet ad, og som er lateral tænkning i sin reneste form. Så fylder skolen og arbejdet os med lineære processer, en slags mental taylorisme, og evnen bliver langsomt slukket. Taylorismen er den metode, Frederick Taylor organiserede fabrikkerne efter i begyndelsen af 1900-tallet, hvor arbejdet blev delt op i enkle, gentagne opgaver, der blev taget tid på.

Det første, jeg lagde mærke til, da jeg arbejdede med de her måder at tænke på, var, at kreativ, lateral og liminal tænkning føles ubehagelig. Det er værd at vide hvorfor, så man ikke tager ubehaget som et tegn på, at man gør noget forkert.

Problemet med lateral og liminal tænkning er, at de ikke kan købes. Der er ingen butik, hvor man kan få mere, og man kan heller ikke sætte pris på dem. Betaler du nogen 45 euro i timen i tre dage for at få en idé, kan de tre dage sagtens gå, uden at der kommer noget ud af det.

Den kan heller ikke kaldes frem. To timer i et mødelokale er ingen garanti for, at man kommer ud med en idé. Ideer opstår, når hjernen forbinder ting, den ikke har forbundet før, og det sker tit under bruseren, i sofaen eller på en gåtur. Næsten aldrig på det møde, hvor man havde brug for dem.

Endnu værre er det, at den ikke kan lånes ud. Tager du på ferie, kan du ikke efterlade din laterale tænkning hos en kollega, så hun kan køre videre med sagen, mens du er væk.

Det svier også at se den hos andre. Ser du en anden finde en løsning, der udelukkende kommer af lateral tænkning, spørger du dig selv, hvorfor du ikke kom på den. Det irriterer.

Jeg har tit måttet æde mine egne ord i mig igen, og det er en kur, jeg kan anbefale.

Og husk til sidst, at den lever af ting, der ikke ser ud til at have noget med problemet at gøre. Jeg tænker dårligst, når jeg har travlt og er presset. Jeg har lært, at jeg har brug for et sted, hvor det ikke koster meget at tage fejl, og for at lægge den vante logik til side et stykke tid. Min ven Jesús Gallent i Pérez fra Nixae har det lige omvendt. Hans ideer kommer, når han går en tur og snakker med nogen ved siden af sig.

Til gengæld kan usikkerheden også blive vanedannende. Der er noget meget tilfredsstillende ved at gå på opdagelse og finde en forbindelse, man ikke havde set (serendipitet). Det, der slår den ihjel, er frygt. Når frygten kommer ind ad døren, flyver talentet ud ad vinduet, så tag fejl uden at være bange.

De Bono mente, at lateral tænkning kan trænes, og det havde han ret i. Men træning er ingen garanti for, at ideen kommer, når du har brug for den. Det, du kan gøre, er at gøde jorden, så den kommer oftere, og det handler resten af teksten om.

Led ikke efter ét genialt svar. Se efter vaner, der dukker op igen, når et mærkeligt problem viser sig. Jo flere af dem du genkender hos nogen, jo større er chancen for, at personen har lateralt og liminalt talent.

1. De her mennesker opsøger med vilje mærkelig information. De kan have en liste med nyheder fra Namibia, læse om polarforskernes problemer eller følge folk, der skriver på sprog, de ikke forstår.
2. De samler på ting, plader, legetøj, retrospil eller historier. Det tvinger dem til at lægge mærke til små forskelle og til det, der falder uden for normalen.
3. Har skilt noget ad, som ikke skulle skilles ad. Et videospil, et køkkenapparat eller en regel.
4. Sætter spørgsmålstegn ved det etablerede uden at hæve stemmen.
5. Leder efter tvetydigheden i stedet for at nøjes med den første fortolkning.
6. Griner af de vedtagne sandheder og af sig selv. Humor er en genvej fra et lukket sind til et åbent.
7. Tvivler på sine egne antagelser. Jeg har for eksempel en tendens til at ville løse alt med teknologi, fordi jeg tænker som en programmør, og tit er det ikke vejen.
8. Ser det, der ikke passer ind, fordi der tit gemmer sig en mulighed dér.
9. Bygger videre på absurde ideer i stedet for at smide dem ud og samler ideer op, der blev kasseret for længe siden.
10. Har levet. Gregorio LuriSpansk filosof og pædagog. Mere på den spanske Wikipedia siger, at det levede liv lærer en mere end det tænkte, og for at skabe skal man have levet.

Hvor spejderen vil forstå, vil soldaten have ret.

Bag alt det ligger en holdning. De her mennesker læser, tænker og lærer uden at se ned på andre og uden at skamme sig over det. I et team foretrækker de nyttig uenighed frem for bekvem enighed.

Før vi kommer til værktøjerne, er der fem grundideer, det er godt at have installeret. Tænk på dem som et operativsystem, som programmerne kører ovenpå.

Princip 3

Konteksten bestemmer

Det, der ikke giver mening ét sted, kan være afgørende et andet. Replit, en platform til at programmere i browseren, lancerede en app til at programmere på mobilen. I USA brugte næsten ingen den, fordi studerende der langt oftere har en bærbar. I Indien må man på mange skoler ikke tage bærbar med i timerne, blandt andet fordi elnettet ikke kan klare så mange apparater i stikkontakterne. Eleverne begyndte at programmere på mobilen under bordet, mens læreren forklarede noget, de syntes var ligegyldigt. Den adfærd, som ingen havde designet, viste sig at være et kæmpe marked, som de amerikanske investorer ikke kunne se.

Ville du give alle børn på samme alder sko i samme størrelse?

Det samme gælder problemer. Du kan ikke kopiere, hvad Apple gjorde, for at løse en konflikt i en familievirksomhed, fordi det komplekse altid afhænger af sin kontekst. En lærer sagde det godt. Med al respekt for Montessori kan hendes teorier ikke bruges i et klasselokale med fyrre grader og uden aircondition.

Princip 5

Den, der giver problemet navn, vinder

Den vante vej går fra problem til løsning. Den laterale går den nogle gange baglæns. Den starter med en løsning, der allerede findes, og leder efter et problem, som ingen har sat navn på endnu.

Listerine kom på markedet i 1879 som desinfektionsmiddel til operationer. I årtier blev det solgt til næsten alt, fra gulvvask til behandling af gonoré, uden at skille sig ud på noget af det. I 1920'erne tog producenten et næsten ukendt lægeord, halitosis, og gjorde det til et socialt problem. Reklamerne handlede ikke om produktet. De handlede om skam. Den mest kendte viste en kvinde, der altid var brudepige og aldrig brud, og lod forstå, at ingen ville gifte sig med hende på grund af hendes ånde, og at ikke engang veninderne turde sige det. Dårlig ånde havde altid fandtes, men ingen så den som et presserende problem med sit eget navn. Listerine gav det et navn og præsenterede sig selv som kuren. På syv år gik det årlige salg fra omkring 115.000 dollar til 8 millioner. Produktet var det samme. Det, der ændrede sig, var det problem, det løste.

1. FørEt desinfektionsmiddel til næsten alt115.000 dollar
2. Syv år senereKuren mod dårlig ånde8 millioner dollar

Samme produkt×70

Den, der definerer problemet, definerer også, hvad der tæller som en god løsning, og sætter tit sig selv ind som svaret. Det hænger sammen med noget, en gammel datalogilærer sagde til mig for mange år siden. Ifølge ham er målet, når man står med et problem, at forstå det så godt, at det bliver næsten trivielt. Intelligens er at gøre et svært problem let, og dumhed er at gøre et let problem svært. Nogle gange holder et problem op med at være et problem, når man fortæller det til den rigtige person.

Det princip har en mørk side, som jeg fortæller om i Del 5.

Fig. 02 · Intet signal · Fran Jacquier

Omkring 2006 var jeg med i Nogg-aholic, en gruppe, der udforskede og hackede World of Warcraft.

Navnet var et nik til Noggenfogger, en eliksir i spillet, der blandt andet fik dig til at dale langsomt. Sprang du fra et højt sted med eliksiren i kroppen, kom du meget længere, end det var meningen. På den måde kunne man komme over mure og ind i dele af kortet, som udviklerne ikke var færdige med, og som ingen skulle have set.

Med tiden byggede vi en korteditor, hvor man kunne ændre terrænet, sætte objekter ind eller skifte træer ud. Det var ret vildt dengang. I starten var det kun os, der brugte den. Da miljøet omkring udforskningen voksede, udgav vi programmet, så alle kunne bruge det, men uden kildekoden.

Da Blizzard udgav den første udvidelse, The Burning Crusade, holdt vores værktøjer op med at virke. Vi kunne ikke se teksturer, redigere modeller eller åbne de nye filer i korteditoren. Der var et helt kontinent at udforske, og vi var blinde. Gruppen mistede meget af sin fremdrift. Spillets binære formater havde ændret sig så meget, at det krævede en ny omgang dyb og kompleks reverse engineering.

Et par dage senere dukkede der en op, som påstod, at han kunne redigere udvidelsens kort med vores egen editor. Vi svarede, at han skulle slappe lidt af. Editoren havde vi selv lavet, og vi vidste udmærket, hvor langt den rakte. Han sendte os en video, hvor man så udvidelsen, et ændret kort og vores editor åben. Og så foreslog han en handel. Hvis vi lukkede ham ind i gruppen, ville han fortælle, hvordan han gjorde.

Tricket bestod af fem trin.

1. Man startede med spillet i version 1.12.1, versionen fra før udvidelsen, som vi alle havde installeret.
2. Man kopierede indholdet af udvidelsens installations-cd'er over på harddisken, fordi man ikke kan ændre noget på en cd.
3. Man redigerede et kort i det gamle format med vores editor, som stadig virkede fint med 1.12.1.
4. Man lagde det ændrede kort ind blandt filerne i udvidelsens installationsprogram.
5. Man kørte installationsprogrammet. Dets job var at konvertere det gamle spils filer til det nye format, så det konverterede også vores ændrede kort.

Hver ændring på et kort betød, at man skulle køre installationsprogrammet igen, og det tog en evighed. Men når man er bidt af noget, bruger man den tid, der skal til. Vi lukkede ham ind i gruppen.

Livet belønner handling, ikke intelligens.

Hvad historien lærer os

Det er lateral tænkning efter bogen. Personen angreb ikke problemet direkte ved at omskrive editoren til det nye format. Vedkommende gik udenom og genbrugte et eksisterende værktøj, det officielle installationsprogram, til noget ingen havde forudset. Der blev ikke skrevet en formatkonverter. Der blev fundet en, som allerede fandtes, men som ingen havde opdaget. Vores snævre, lineære forståelse af problemet forhindrede os sandsynligvis i at nå samme konklusion.

Det er også liminal tænkning helt bogstaveligt. Tricket findes kun i overgangen fra én version af spillet til den næste, og installationsprogrammet fungerer som en overgangsrite, hvor det, der går gammelt ind, kommer nyt ud. Denne person satte sig lige præcis på den tærskel.

Vores første reaktion var at sige, at det kunne ikke lade sig gøre, og at editoren var vores. Det er to af de sætninger, der dræber kreativitet hurtigst, og det var os, der sagde dem. Os, der så os selv som kreative.

Det, der overbeviste os, var en video, ikke et argument. Står man over for en usædvanlig påstand, er det fornuftigt at bede om bevis. Det er differentialanalyse i praksis.

Og det var netop, fordi vi kendte værktøjet bedre end nogen anden, at vi ikke så genvejen. Javier Recuenco, der i mange år har formidlet kompleks problemløsning i Spanien, siger, at andres problemer altid ser ud til at have en oplagt løsning, mens ens egne aldrig gør, og at næsten alle kan forbinde prikkerne, når det hele er overstået.

Selve måden at komme ind i gruppen på siger også noget. Der var ingen ansøgningsrunde. Det var ikke en fabrik, hvor man putter dele ind i den ene ende, og der kommer en bil ud af den anden. Man kom ind ad omveje, ved at være med, hvor der var fælles interesser, vise noget, ingen andre kunne, og dukke op på det rigtige tidspunkt. Jeg kom selv ind på lignende vis. Jeg fandt et skjult område på kortet ved at slette den model, der dækkede det.

Tyve år efter er det, der skete omkring den eliksir, stadig mit yndlingseksempel på en emergent egenskab, altså noget, der vokser ud af systemet, uden at nogen har designet det. Det langsomme fald var designet. Hvad ingen kunne forestille sig, var, at det ville blive brugt til at snige sig ind i områder under udvikling, at det ville give videoer med titusindvis af visninger, og at der omkring de videoer ville opstå fællesskaber, så fora, YouTube-kanaler og senere Discord-servere. Og slet ikke, at jeg ville sidde her og fortælle om det to årtier senere.

Jeg har samlet på den slags historier i tyve år. Dem, der ikke er plads til i essayet, sender jeg dig i en PDF.

Der er sætninger, der slår enhver kreativ proces ihjel på stedet, når de bliver sagt på et møde, og de går mig på nerverne. Skal den slags processer fungere, skal folk kunne tale uden at føle sig dømt og acceptere, at det bliver ubehageligt et stykke tid.

Start med en diagnose

At vide, hvilken slags problem man står med, er udgangspunktet. Det er blandt andet derfra, holdet og måden at gribe det an på følger. Dette flowdiagram hjælper mig med at vælge, hvordan jeg skal tænke i hvert tilfælde.

Planer er intet værd, men planlægning er alt.

I kompleks problemløsning plejer vi at stille måderne at løse problemer på op langs et spektrum. I den ene ende er den rene strategi, med folk som Richard RumeltProfessor i strategi på UCLA og forfatter til Good Strategy / Bad Strategy. Mere på den engelske Wikipedia. I midten er den pragmatiske problemløsning, med Change af Paul Watzlawick, John Weakland og Richard Fisch og Nardones arbejde med det, vi kalder den menneskelige faktor, alt det, der har med folks følelser og adfærd at gøre. I den anden ende er De Bonos kreative gnist.

Husk, at det er to forskellige stykker arbejde at udforske problemet og at udforske løsningen. Og at den, der løser komplekse problemer, ikke kan gøre andet end at opstille den bedste hypotese, data og tid tillader. Herbert SimonØkonom og kognitionsforsker. Fik Nobelprisen i økonomi i 1978. Mere på Wikipedia gav det navnet satisficing. Man leder ikke efter den perfekte løsning, for den findes ikke, men efter en, der er god nok til at tage det næste skridt og stadig kunne rette kursen.

Fig. 03 · Buketter på hovedet · Erwan Nonon

Et af de steder, hvor man finder mest lateral tænkning, er i bedrageri, svindel, smugleri og greenwashing. Og tit er det pakket ind i social engineering, hvor man udnytter folks følelser, tillid og overbevisninger til at lokke oplysninger ud af dem eller få dem til at gøre noget, de ikke ville.

Derfor har du brug for modgiften, hvis du dyrker lateral tænkning.

Sådan bruger man differentialanalyse

1. Led efter forskelle i systemet, og afgør, om de er påfaldende eller normale.
2. Sæt spørgsmålstegn ved præmisserne. Spørg dig selv, hvem der har sat navn på problemet, og hvad de får ud af det.
3. Prøv at forstå, hvad der driver den, der fortæller dig historien.
4. Læg mærke til det, der falder uden for det normale, som sammenligninger, der ikke hører til, mærkelige anmodninger eller hastværk uden grund.
5. Vær på vagt over for hast og frygt. Hvis nogen spiller på dine følelser eller presser dig, kan det være social engineering. På møder vil der altid være folk med deres egen dagsorden, der prøver at trække dig over på deres banehalvdel.
6. Led efter uoverensstemmelser, modsigelser og huller i logikken.
7. Kan du ikke se det klart lige nu, så stop op, og tjek kilden, før du går videre.

Ligesom lateral tænkning kan differentialanalyse trænes. Og der er tre fælder, man tit falder i, når man bruger den.

Den første er lygtepæleffekten. Den kommer fra vittigheden om den fulde mand, der leder efter sine nøgler under en lygtepæl. Da nogen spørger, om det var dér, han tabte dem, svarer han nej, men det er her, der er lys. Vi leder, hvor det er let at kigge, ikke hvor svaret er.

Den anden er den bekvemme fordom. Det er lettere at tro det, man troede i forvejen, end at finde ud af, hvordan det virkelig hænger sammen, og enhver observation kan tolkes på flere måder. Tim HarfordØkonom og klummeskribent på Financial Times, forfatter til The Data Detective. Mere på den engelske Wikipedia foreslår, at man starter med at lægge mærke til, hvad et tal gør ved én, for det tal, der giver én ret, er netop det, man er mindst tilbøjelig til at tjekke. Det samme gælder AI. Alt efter hvordan du stiller spørgsmålet, får du din egen mening tilbage, bare bedre formuleret. Vil du have den til at hjælpe dig med at tænke, så bed den om at være uenig med dig.

Formålet med desinformation er ikke, at vi skal tro på noget, men at vi ikke skal tro på noget som helst.

Den tredje er den nemme konspiration. Overbevisende konspirationsteorier bygger tit på en smule sandhed, og det er værd at huske, at man aldrig skal tilskrive ondskab det, der kan forklares med dumhed.

Seks sager til at skærpe blikket

Den etiske grænse

Listerine ligger lige på grænsen. At sætte navn på et virkeligt problem, som folk led af uden at sige det, er at skabe en ny kategori. At fabrikere en usikkerhed for at udnytte den er manipulation. En stor del af frygtindustrien lever af det sidste. Grænsen handler ikke kun om, hvorvidt problemet fandtes. Den handler også om, hvor meget man pumper det op, og hvad man lover til gengæld.

Og ideen kan også bruges den anden vej. Når nogen præsenterer dig for et presserende problem og i samme åndedrag tilbyder dig deres løsning, så spørg dig selv, hvem der satte navn på det problem, og hvad de får ud af det.

Tænk dig om et stykke tid, før du åbner svaret.

Jeg har samlet på de her historier i årevis. Det er lige så svært at finde lateral tænkning brugt i virkeligheden som at finde rigtige sager fra kompleks problemløsning, men mine interesser og mit arbejde har tit sat mig det rigtige sted til at samle dem op.

Lateral

En tusch mod Cactus Data Shield

I begyndelsen af 00'erne beskyttede nogle pladeselskaber deres cd'er med systemer som Cactus Data Shield eller Key2Audio. En computer læser først et område på disken med indholdsfortegnelsen, mens et stereoanlæg går direkte til numrene, så selskaberne lagde falske data i det område. Disken kunne spille i stereoanlægget, men computeren kunne hverken læse eller kopiere den. I 2002 kom det frem, at det var nok at tegne på diskens yderste ring med en tusch eller dække den med tape, så drevet sprang området over. En beskyttelse, der så solid ud, faldt for kontorartikler.

Otte muslinger med sensorer på skallen

Vandværket i Warszawa overvåger vandet med otte muslinger, der har sensorer limet på skallen. Hvis seks af dem holder sig lukket i mere end fire minutter, går der en alarm, og teknikerne tester vandet. Biosensoren fandtes allerede. Den skulle bare sluttes til.

En Mercedes som bestyrelseslokale

I september 2010 blev María Teresa Rodríguez, matriarken i Galletas Gullón, en spansk kiksefabrik, nægtet adgang til kontorerne i sin egen virksomhed. Hun samlede sin datter og en anden aktionær i en Mercedes, med en notar til at føre protokol, og holdt en generalforsamling på stedet, hvor hun afsatte den bestyrelse, der spærrede for hende. Handelsregistret endte med at registrere beslutningerne, og hun fik kontrollen tilbage. Det fortalte elEconomista.

• Nr. 01To overførsler i stedet for énStår i PDF'en
• Nr. 02Røg og lasere hos DisneyStår i PDF'en
• Nr. 03En Javelin med bruserStår i PDF'en
• Nr. 04En magnet, der sender DS'en i dvaleStår i PDF'en
• Nr. 05En trappe malet lyserødStår i PDF'en
• Nr. 06Bistader mod elefanterStår i PDF'en
• Nr. 07Ris og kaninStår i PDF'en
• Nr. 08Nøglekortet, der slukker lysetStår i PDF'en
• Nr. 09En rørledning mod RockefellerStår i PDF'en
• Nr. 10The Sims uden regningerStår i PDF'en

Liminal

En besværgelse, der slap ud af dungeonen

I 2005 slap en besværgelse fra en boss i World of Warcraft, som skulle være blevet inde i en dungeon, ud i byerne via spillernes kæledyr og satte gang i en epidemi i hele spillet. Rigtige epidemiologer endte med at studere den og udgav deres konklusioner i The Lancet Infectious Diseases, fordi virtuelle verdener er små laboratorier for menneskelig adfærd, hvor en lille årsag kan få enorme følger.

Differentiel og den mørke side

Usynlige prikker i hvert skærmbillede

Omkring 2010 opdagede nogle venner, der lavede reverse engineering, at World of Warcraft gemte et næsten usynligt mønster af prikker i skærmbillederne med kontoens id, serverens adresse og klokkeslættet. Lagde nogen et skærmbillede op på et forum, hvor de snød i spillet, kunne Blizzard se, hvem der havde taget det. Tricket blev offentligt i 2012 på forummet OwnedCore, og PC Gamer skrev om det.

Parabolantenner med sekunders forspring

I 2024 optrævlede politiet i Spanien et netværk, der med store parabolantenner fangede livesignalet fra kampe over hele verden, før det nåede bookmakerne. Med de sekunders forspring, og med snesevis af unge som stråmænd på kontiene, satsede de på sikre heste.

• Nr. 11Den samme hilsen under hver beskedStår i PDF'en
• Nr. 12En fodlænke på et kæledyrStår i PDF'en
• Nr. 13Tusind captchaer for en dollarStår i PDF'en

Musik, kreativitet og mennesker

En kran optaget i New Yorks gader

Produceren, der måtte ud i New York og optage en kran. Den står i Princip 1.

Ferran Adriàs tre regler fra elBulli

At skabe er ikke at kopiere, man skal ikke blande skabelsen sammen med produktionen, og kreativiteten skal doseres.

En venskabssang til en dræberrotte

Når opgavens emne er umuligt, så skift emnet uden at skifte opgaven. Den står i Kapitel 1.

Vinduer på MSX takket være den chip, alle syntes var langsom

Den her fik jeg fra min ven Carlos Milán Figueredo, der er løsningsarkitekt hos AWS og administrerer HispaMSX, et forum for MSX-miljøet af den slags, man havde før internettet. På en MSX går alt, hvad der kommer på skærmen, gennem en grafikchip for sig, og processoren kan ikke selv tegne direkte. Derfor tog miljøet det for givet, at man ikke kunne flytte vinduer glat rundt på en MSX, sådan som i Windows. Prodatron havde lavet SymbOS, et vinduessystem af den slags, til Amstrad CPC, en anden computer fra dengang. I 2006 bad han om hjælp på forummet msx.org til at få det over på MSX. Folk advarede ham om, at chippen var langsom. Han så det omvendt, som et grafikkort, Amstrad'en ikke havde. Inden året var omme, kørte det, og i dag er der folk, der går på nettet med det på en MSX.

Aldrig fortalt før

• Nr. 14Løse patroner til snyderenStår i PDF'en
• Nr. 15Bed ham om et Python-scriptStår i PDF'en
• Nr. 16Kæmpehoveder i GoldenEyeStår i PDF'en
• Nr. 17Hundrede faktorer mod snyderenStår i PDF'en

Fig. 04 · Vejen op til huset · Steffen Lemmerzahl

Kreativ tænkning trækker i os, fordi den får tråde frem, som var der hele tiden, uden at vi kunne se dem, og fordi den hjælper os med at skille signal fra støj. Men den har en pris, og prisen er ubehag.

Der findes ingen opskrift, som får en lateral idé til at dukke op, når man har brug for den. Man kan fylde hovedet med forskelligt materiale, give plads til fejl og lære at holde usikkerheden ud uden at skynde sig hen til det første svar. Resten sker, når det sker.

Eventyrene lærer os, at drager kan besejres. Revner er noget andet. Nogle er værd at kigge på, før man lukker dem.

Find det, du har det sjovt med, og del det med andre. Det er det, jeg har prøvet med den her side. Og bed om hjælp, når du har brug for det. Der er ingen skam i det.

Jeg håber, teksten har fået dig til at se nogle ting på en ny måde. Tak, fordi du læste med helt hertil.

Carlos

Bøger

• The Mechanism of Mind, The Use of Lateral Thinking, The Five-Day Course in Thinking, Lateral Thinking: A Textbook of Creativity, Lateral Thinking for Management, Edward de Bono
• Explore/Create: My Life in Pursuit of New Frontiers, Hidden Worlds, and the Creative Spark, Richard Garriott
• The Creative Habit: Learn It and Use It for Life, Twyla Tharp
• The Creative Contrarian: 20 "Wise Fool" Strategies to Boost Creativity and Curb Groupthink, Roger von Oech. Meget nyttig, hvis du ikke ved så meget om gruppedynamik, for den har en hel værktøjskasse af øvelser.
• Undercurrents: The Hidden Wiring of Modern Music, bogen fra magasinet The Wire, der viste mig understrømmene.
• Range: Why Generalists Triumph in a Specialized World, David Epstein
• Good Strategy / Bad Strategy, Richard Rumelt (den anden ende af spektret)
• Change: Principles of Problem Formation and Problem Resolution, Paul Watzlawick, John Weakland og Richard Fisch (midten af spektret)

Begreber og forfattere at grave videre i

• Gunpei Yokoi og lateral thinking with withered technology
• Dave Snowden og Cynefin
• Ferran Adrià om kreativitet
• Naval om de forskellige slags held
• Joe Navarro om kropssprog
• Unmesh Joshi, Gitanjali Venkatraman og Martin Fowler om expert generalists, folk, der kan ét felt til bunds og hurtigt sætter sig ind i dem, de ikke kender

Til research

• ERIC (eric.ed.gov), JSTOR og Google Scholar til at finde forskningsartikler om lateral tænkning
• Podcasten Darknet Diaries, en guldgrube af opfindsomhed, både den gode og den dårlige
• Disney Research, hvor Disneys imagineers udgiver deres arbejde

Dette essay samler materiale fra mine kurser i lateral og liminal tænkning, som jeg har holdt på både engelsk og spansk i virksomheder over hele verden, sammen med min egen professionelle erfaring. De anekdoter, der stammer fra virale videoer eller kommentarer på fora, er præsenteret som sådan i teksten. Her er kilderne til resten, i den rækkefølge, de optræder i.

Forord og kapitel 1

• Koen uden tekstur. Creating my own WoW, karliky.dev, 2006.
• Don Black og sangen »Ben«. Ben (song), Wikipedia, Songfacts.
• Snowdens og Juarreros brombærkrat. Dave Snowden og Mary Boone, Bramble Bushes in a Thicket, podcasten Phronesis.
• Eksperimenterne, der må gå galt, og exaptation. Dave Snowden, Safe-fail probes, The Cynefin Co., og Exaptation, cynefin.io.
• Nardones forsøgte løsninger. El modelo de Problem Solving Estratégico, Redalyc (på spansk).
• Morgan Housel, Same as Ever, Portfolio, 2023.

Kapitel 2 til 4

• Dietrich Dörner, Die Logik des Misslingens, 1989 (på engelsk The Logic of Failure).
• Nassim Nicholas Taleb, Antifragile, 2012.
• Disneys skraldespande og belægning. WDW News Today og BlogMickey, 2025, Disney Food Blog, 2026.
• Pizza Huts tage. Mashed, Franchise Times.
• McDonald's og ejendomsmodellen. Harry J. Sonneborn, Wikipedia.
• John D. Sterman, Business Dynamics: Systems Thinking and Modeling for a Complex World, McGraw-Hill, 2000.
• Sætningen om det 21. århundredes analfabeter er Herbert Gerjuoys, citeret af Alvin Toffler i Future Shock (1970). Citatets oprindelse.
• Moravecs paradoks. Wikipedia.
• Spejderen og soldaten. Julia Galef, The Scout Mindset, Portfolio, 2021.
• Chesterton-citatet i begyndelsen er fra »The Point of a Pin« i The Scandal of Father Brown (1935).
• Horst Rittel og Melvin Webber, »Dilemmas in a General Theory of Planning«, Policy Sciences, 1973. Wikipedia.

Del 1

• Darkchild og Michael Jackson. Damien Shields, interview i inkl, Yams Magazine, 2025, Rated R&B, 2022, Lessons from Legends feat. Rodney "Darkchild" Jerkins, The Almanac of Rap.
• Gunpei Yokoi og den visnede teknologi. Wikipedia, Reynolds, The Vitruvian Thumb, Game Studies.
• Listerine og halitosis. Wikipedia, Reader's Digest.

Del 3

• Lederen »Flying Machines Which Do Not Fly«. Wikipedia, The New York Times, 9. oktober 1903.
• Titanics redningsbåde. Lifeboats of the Titanic, Wikipedia.
• Ignaz Semmelweis. Wikipedia.
• Bronnie Ware, The Top Five Regrets of the Dying, 2011.

Del 4

• »Plans are worthless, but planning is everything«, Eisenhower, 1957. Quote Investigator.
• Edward de Bono, Six Thinking Hats.
• Maurice Ashley og Raging Rooks. Adam Grant, Hidden Potential, Viking, 2023, Wikipedia.
• Muslingerne i Warszawa. Snopes.
• Charlie Munger og manden, der ville vide, hvor han skulle dø. Poor Charlie's Almanack.
• Herbert A. Simon, »Rational Choice and the Structure of the Environment«, Psychological Review, 1956. Wikipedia.

Del 5

• Joe Navarro og buketten. interview i The Diary of a CEO.
• Guldet i Hongkong. Hongkongs toldvæsen, april 2024.
• De manipulerede betalingsterminaler. Hacker News.
• Gaspare Galasso på San Siro. Milano Events, 2016.
• Foreman og hans schæferhund. The Rumble in the Jungle, Wikipedia.
• Analysen af elnettets frekvens. Wikipedia.
• Tim Harford, The Data Detective (How to Make the World Add Up), 2020.

Spørgsmål og arkiv

• Friedmann-ligningerne på Tsinghua. Language Log, Vice.
• Bomulden og ammunitionen. Defence Matters, Hürriyet Daily News.
• Indvielsen af Atlantis i 1998. Atlantis Paradise Island, Wikipedia, setlist.fm.
• Mpemba-effekten. Wikipedia.
• Generalforsamlingen hos Gullón. elEconomista, 2010.
• Corrupted Blood. Wikipedia, Lofgren og Fefferman, The Lancet Infectious Diseases, 2007.
• SymbOS på MSX. Prodatrons tråd på msx.org, maj 2006, og Wikipedia.
• Fodlænkerne på dyr. Telemadrid.
• Væddemålene med antenner. Infobae, 2024.