Pensiero laterale e liminale

Fig. 01 · Qualcuno nella nebbia · Dynamic Wang

Molto di quello che è interessante succede nelle crepe, nelle correnti sotterranee e nelle zone di transizione, in quei posti in cui qualcosa ha smesso di essere ciò che era e non è ancora chiaro cosa diventerà.

Con i problemi complessi che abbiamo davanti, al disagio e all'incertezza tocca abituarsi, e il pensiero laterale e quello liminale servono proprio a muoversi lì dentro. E conviene portarsi sempre dietro l'analisi differenziale, perché lo stesso ingegno che ti tira fuori dai guai può essere usato contro di te.

Scrivo questo saggio sul pensiero laterale e liminale perché me li porto dietro da quando ero ragazzino, anche se per molti anni non ho saputo che avessero un nome.

Uno dei miei primi esperimenti è stato cancellare la texture di una mucca in World of Warcraft. La mucca è diventata verde fluorescente. Quando al gioco manca una texture, la sostituisce con un colore di riempimento, e quel verde è scelto apposta perché non compare in nessun altro punto del gioco. Se qualcuno si dimentica di mettere una texture, l'errore salta all'occhio appena entri e sai esattamente dov'è il problema.

In una vecchia versione del gioco il riempimento era bianco invece che verde. Su una mucca l'errore sarebbe stato evidente, ma i lampioni di Westfall senza texture sembravano semplici particelle di luce. Nessuno se n'è accorto perché sembrava parte del design. Con un riempimento verde fluorescente l'avrebbero visto il primo giorno. Essendo bianco, è rimasto lì per sempre.

Non è che non riescano a vedere la soluzione. È che non riescono a vedere il problema.

Quella mucca riassume due idee di questo testo. La prima è che togliere un pezzo a un sistema che funziona e osservare come reagisce è pensiero laterale, perché studi il gioco da quello che succede quando gli manca qualcosa, non dal punto in cui ti hanno messo a guardare. La seconda la insegnano i lampioni. L'errore più pericoloso è quello che somiglia alla normalità. Per beccarlo serve un segnale che non si possa confondere con niente, che ti dica se il sistema funziona come dovrebbe. E serve l'abitudine di confrontare quello che succede con quello che dovrebbe succedere. Questo confronto io lo chiamo analisi differenziale, e ne parlo più avanti.

Di quel periodo ricordo anche una pozione chiamata Elisir di Granstrippo, che mi faceva cadere lentamente dal cielo. La usavo per raggiungere zone della mappa non ancora finite. Collezionavo dischi di Michael Jackson e Stevie Wonder e facevo ingegneria inversa per capire come funzionavano le cose da dentro. Anni dopo, lavorando nella risoluzione di problemi complessi (complex problem-solving), ho scoperto che quello che facevo d'istinto aveva alle spalle una tradizione. Passa per Edward de Bono, il medico e psicologo maltese che ha coniato l'espressione «pensiero laterale», per l'antropologia dei riti di passaggio e per le scienze della complessità.

La mia tesi è che queste forme di pensiero ci servono quando non sappiamo più cosa fare. Arriva un momento in cui non ci sono buone pratiche, il problema non somiglia a niente di conosciuto e la causa può trovarsi a mesi o a migliaia di chilometri dall'effetto. Lì tocca pensare lateralmente, imparare a vivere per un po' nella transizione e diffidare di qualsiasi soluzione che sembri troppo bella per essere vera.

Si fanno passi avanti veri imparando da chi sta fuori dal tuo campo.

Ho un'altra tesi, più scomoda. Per imparare il pensiero laterale e liminale bisogna avvicinarsi all'hacking, alle frodi, alle truffe, alle furbate e all'ingegno di chi non ha altra via d'uscita e allora, quando non sa cosa fare, se ne inventa una nuova. In quei posti la creatività si pratica sul serio. Se in questo saggio ti raccontassi solo casi aziendali, verrebbe da pensare che l'ingegno serva solo in azienda. E invece salta fuori in ogni angolo della vita, soprattutto quando le strade abituali smettono di funzionare.

Quando dico «problema complesso» intendo un problema che non è stato ancora risolto e per cui non abbiamo una soluzione definita in partenza. Questa definizione l'ho imparata dal mio professore e amico Javier G. Recuenco. Ed è proprio lì che queste forme di pensiero servono di più.

Ho provato a scrivere il testo che mi sarebbe piaciuto leggere a 16 anni. Spero che ti serva a qualcosa.

Qui sotto parlo di tre forme di pensiero. Le prime due servono a creare. La terza, a non farti fregare.

II · Pensiero liminale

Abitare la soglia

La parola viene dal latino limen, soglia. Una soglia segna il passaggio da uno stato a un altro, come il punto di congelamento separa l'acqua dal ghiaccio. Per questo chiamiamo subliminale ciò che resta sotto la soglia della coscienza.

Il concetto l'ha usato per prima l'antropologia sociale, per descrivere i riti di passaggio. In parecchie società tradizionali il ragazzo si allontanava per qualche giorno e tornava adulto. Mentre era via non era più un bambino, ma non era ancora un uomo. Gli antropologi hanno chiamato liminale quello stato di mezzo.

Ci siamo passati tutti. L'estate dopo la maturità, quando sai che non rivedrai quasi nessuno della tua classe, è uno di quei momenti. Lo vive anche un'avvocata che fa un bootcamp per diventare programmatrice front-end. È ancora avvocata e non sa quando sarà programmatrice per davvero, se alla fine del corso, dopo un mese o dopo un anno. Con l'intelligenza artificiale ci stiamo dentro tutti, adesso. Sappiamo da dove veniamo, ma nessuno sa se cambierà tutto o se resterà rumore.

Uno spazio liminale è quello in cui qualcosa ha smesso di essere ciò che era e non è ancora ciò che sarà. Per quello che ho visto, in un'azienda è spesso lì che si fanno i soldi veri, perché lì si rimescolano i settori, nascono modi nuovi di guadagnare e le proposte di sempre invecchiano. Il pensiero liminale consiste nell'esplorare idee proprio in quei momenti di passaggio. E di momenti così ce ne sono sempre di più.

Mettere in piedi qualcosa di nuovo significa esplorare un territorio senza mappa. Puoi avere una bussola e una direzione, ma le strade compaiono solo mentre avanzi, come nelle campagne di Warcraft III. L'errore è credere di avere una mappa completa quando in realtà la stai disegnando strada facendo. Capire questo è cominciare a capire il liminale.

Per questo, quando mi trovo in uno di quegli spazi, ricorro a quello che si chiama foresight strategico. L'idea non è indovinare cosa succederà, ma esplorare cosa potrebbe succedere ed essere pronto a cambiare rotta (Kevin KellyCofondatore della rivista Wired. La voce su Wikipedia parla di protopia, migliorare un po' ogni giorno invece di inseguire un'utopia). Non do per scontato di sapere dove va il mercato. Lavoro con più ipotesi alla volta e cerco segnali che mi permettano di scartarne alcune e rafforzarne altre. Per orientarmi mi appoggio a ciò che cambia meno. Morgan HouselScrive di soldi e comportamento, autore di The Psychology of Money. Il suo sito (in inglese) lo racconta in Same as Ever. La tecnologia va e viene, ma la paura, l'invidia, l'avidità e il bisogno di appartenere a qualcosa muovono le persone come secoli fa.

III · Analisi differenziale

L'antidoto

Il pensiero laterale e quello liminale hanno fama di essere ingegnosi, e lo stesso ingegno serve anche a fregarti. Per questo l'analisi differenziale conta tanto.

Chi risolve problemi è uno specialista nel leggere i segnali.

L'analisi differenziale consiste nel cercare differenze dentro un sistema e decidere quali meritano attenzione, che sia una deviazione dallo schema abituale, una contraddizione o una richiesta fuori dal normale. In informatica si usa per confrontare due versioni di un programma e vedere cosa è cambiato. Io la uso anche fuori dall'informatica. Confronto quello che mi aspettavo di trovare con quello che ho davanti, e spesso mi fa sentire puzza di bruciato prima che sia troppo tardi.

Perché conviene avere tutte e tre le forme di pensiero

Ognuna risponde a una domanda diversa. Il pensiero liminale si chiede cosa sta cambiando, quello laterale da dove si esce, l'analisi differenziale se quello che hai davanti è quello che sembra. Le prime due creano e la terza protegge, e ognuna, da sola, lascia un buco che solo le altre due possono tappare. Lo schema seguente mostra le sette combinazioni possibili. Ogni zona è una persona che tutti abbiamo incontrato, o che qualche volta siamo stati.

In pratica non ci sono confini netti tra le tre. Dave Snowden, un ricercatore gallese che da decenni applica le scienze della complessità alle organizzazioni, usa un'immagine che prende da Alicia JuarreroFilosofa cubano-americana che studia come funzionano i sistemi complessi nel comportamento umano. La sua pagina sul sito di Georgetown (in inglese). Secondo lei, un sistema complesso è come un cespuglio di rovi. Entri e tutti i rami sono aggrovigliati. Non sai dove finisce uno e dove comincia l'altro. Io queste tre forme di pensiero non riesco a separarle del tutto. Quando lavoro mi si aggrovigliano come quei rovi, e sotto a tutte e tre c'è la creatività, che di confini chiari non ne ha nemmeno lei.

E non sono nemmeno tre capacità indipendenti, da allenare ognuna per conto suo e poi sommare. Devono litigare tra loro. Una mette in dubbio quello che l'altra dà per scontato, la terza trova il difetto, e da quella discussione esce un'idea che nessuna avrebbe avuto da sola.

Per muoversi dentro il rovo, Snowden propone il contrario di quello che ci hanno insegnato. Invece di analizzare finché non hai la risposta e solo dopo agire, lanci insieme diversi piccoli esperimenti, che possano andare male senza fare danni, guardi cosa risponde e rinforzi quello che funziona mentre lasci cadere quello che non va. Alcuni affrontano il problema da un'altra direzione invece di prenderlo di petto. Prima di tutto questo io di solito faccio un'altra cosa ancora, che viene da Giorgio Nardone. Guardo cosa si è già provato, perché spesso sono proprio quelle soluzioni tentate a tenere in vita il problema, e per vederle mi chiedo come potrei peggiorarlo apposta.

È lì che si vede come le tre si aggrovigliano. Il pensiero liminale riconosce che qualcosa non funziona più come prima e che non esiste ancora una strada nuova. Il pensiero laterale cerca un'uscita che non era evidente e la mette alla prova con piccoli esperimenti. L'analisi differenziale confronta ciò che ci aspettavamo con ciò che è successo, separa il segnale dal rumore e decide cosa vale la pena rinforzare. Non sono tre fasi nette, ma insieme permettono di muoversi dentro il rovo senza fingere di conoscere già la via d'uscita.

Niente di tutto questo è nuovo. Le persone ingegnose, perspicaci e brillanti ragionano così da parecchio tempo. Quello che è cambiato è il terreno. Sempre più lavoro finisce dentro il rovo, e quasi tutte le aziende sono ancora organizzate come se la strada fosse dritta.

1. Perché viviamo nell'epoca dell'ottimizzazione dei processi

   Ottimizzare non ha niente di male. Il problema è l'ottimizzazione estrema, quella che taglia tutto ciò che non compare nella metrica che stai guardando. Ho conosciuto aziende tenute in ostaggio dai loro KPI. La prima cosa a sparire è quello che dà margine a un sistema, come la ridondanza, l'autonomia delle persone, la varietà o la capacità di adattarsi. In un sistema semplice questo fa risparmiare soldi. In uno complesso, spingere al massimo un solo indicatore può peggiorare l'insieme, e quasi mai te ne accorgi finché non è troppo tardi.

   Il fallimento non arriva come un fulmine a ciel sereno. Si sviluppa a poco a poco, seguendo una logica tutta sua.

   Si vede benissimo nei dettagli. Per decenni Disney ha curato cose che quasi nessuno guardava. Nel 2025 ha cominciato a mettere l'emblema del World Showcase di Epcot sui cestini con un adesivo al posto del medaglione di metallo di sempre. Lo stesso anno, alle biglietterie del Transportation and Ticket Center, ha sostituito la pavimentazione a tema con cemento grigio. Ogni decisione, presa da sola, ha senso su un foglio di calcolo, ma tutte insieme cancellano a poco a poco quello che faceva di quel posto Disney. Gli appassionati se ne sono accorti e si sono lamentati. Nel 2026 i cestini nuovi sono tornati con il medaglione e la pavimentazione a tema è stata rifatta.

   

   Nel fast food succede la stessa cosa, in grande. Pizza Hut ha tolto a poco a poco i suoi famosi tetti rossi quando il business si è spostato sulla consegna a domicilio e meno del 10% delle vendite avveniva nel locale. McDonald's è, in buona parte, un'azienda immobiliare. Compra o affitta il terreno e l'edificio e poi li affitta ai suoi franchisee, e c'è chi spiega così il fatto che i suoi locali siano sempre più anonimi, perché un locale neutro si rivende meglio di uno con la classica architettura McDonald's. In entrambi i casi si ottimizza un'altra metrica, e quello che si perde è l'esperienza di entrare nel ristorante. Se tutti i locali finiscono grigi e uguali, l'unica cosa che distingue un McDonald's dalla ferramenta accanto è il logo. Alcuni franchisee di Pizza Hut adesso stanno recuperando i tetti rossi perché attirano un pubblico sempre più numeroso, quello che prova nostalgia per com'erano le cose.

   Privare questi sistemi di volatilità, casualità e fattori di stress li danneggia.

   Non tutto è perdita. Su Amazon, AliExpress e siti simili vendono un kit per archi di palloncini che si gonfia in un minuto, mentre montarli a mano porta via un pomeriggio, e il risultato è bello uguale. Lì ottimizzare ha tutto il senso del mondo, perché risparmi lavoro senza peggiorare quello che consegni. Il test che uso io è semplice. Se dopo l'ottimizzazione il risultato è buono come prima, avanti. Se il risparmio lo paga l'esperienza di chi riceve il risultato, stai tagliando quello che non dovevi.

   E poi, quando tutte le aziende ottimizzano la stessa cosa con gli stessi strumenti, finiscono per somigliarsi, e a quel punto fanno molta più fatica a competere su qualcosa che non sia il prezzo. Nella mia esperienza, i lavori basati su processi, piani chiusi e strutture rigide puniscono la creatività quasi senza volerlo, perché qualsiasi deviazione conta come errore. Per questo bisogna accorgersi del momento in cui il processo non aiuta più e va rifatto, e anche quello è lavoro creativo.

2. Perché molti problemi hanno smesso di essere gestibili

   Se manipoli un sistema complesso, non aspettarti soluzioni deterministiche.

   

   Cynefin, il modello di Snowden per classificare i problemi, prende il nome da una parola gallese che si pronuncia più o meno «canévin» e significa qualcosa come il posto a cui appartieni. Classifica i problemi in base alla relazione tra le loro cause e i loro effetti. Una delle distinzioni più utili è quella tra problemi complicati e complessi. In un problema complicato puoi ricorrere all'analisi degli esperti e a pratiche conosciute. In uno complesso, questo non basta. Tocca formulare buone ipotesi e metterle alla prova con esperimenti che non ti affondino se vanno male. Sempre più problemi passano dal primo gruppo al secondo. Horst RittelTeorico del design all'Università della California a Berkeley. La voce su Wikipedia (in inglese) e Melvin WebberUrbanista dell'Università della California a Berkeley. La voce su Wikipedia (in inglese) li chiamarono problemi malvagi (wicked problems). Non hanno una formulazione definitiva, ogni tentativo di soluzione li cambia e non c'è modo di sapere quando hai finito.

   Nei problemi complessi è difficile seguire la catena delle cause. Paghi la farina più cara e il motivo sta in qualcosa che è successo mesi prima in un altro continente. John StermanProfessore al MIT, dove dirige il gruppo di dinamica dei sistemi. La voce su Wikipedia (in inglese) lo spiega in Business Dynamics, il suo manuale di riferimento. Le conseguenze di una decisione arrivano tardi, mescolate a quelle di altre decisioni e deformate dalla reazione del sistema stesso. Quando l'effetto finalmente si nota, nessuno sa più cosa l'abbia causato.

3. Perché la conoscenza scade

   Gli analfabeti del XXI secolo non saranno quelli che non sanno leggere e scrivere, ma quelli che non sanno imparare, disimparare e imparare di nuovo.

   Quello che impari su uno strumento specifico smette di servire in pochi anni. Saper pensare bene, risolvere problemi complessi e creare cose nuove dura molto di più. Per questo cerco di accumulare il tipo di conoscenza che non scade.

   Il mio amico Sergio San Juan mi ha insegnato a distinguere tra conoscenza utile e conoscenza preziosa. Quella utile è saper togliere gli occhi rossi da una foto con Photoshop. Per anni è servita, poi la tecnologia è andata avanti, l'IA lo fa da sola e quella conoscenza evapora, perché ha smesso di essere utile. La conoscenza preziosa è roba come il pensiero critico, che non scade e tra dieci anni sarà più importante di oggi. Con la conoscenza utile succede esattamente il contrario.

4. Perché capiamo sempre peggio ciò che è complesso

   Formiamo specialisti sempre più bravi in campi sempre più stretti. In compenso, sempre meno persone sono in grado di capire un problema che attraversa più discipline, e i problemi complessi le attraversano quasi sempre.

5. Perché è un terreno che è ancora nostro

   Ci sono capacità che l'intelligenza artificiale non imita ancora bene, come la creatività, il giudizio che viene dall'esperienza, l'empatia o il senso di uno scopo, perché dipendono da euristiche che nascono da come funziona il nostro cervello. Il pensiero laterale e quello liminale stanno in quel gruppo.

   Un'IA ti garantisce un sette su dieci, ma lo garantisce a tutti. Se tutti hanno quel sette, non ti distingue più. Per andare oltre bisogna combinare conoscenze ed esperienze molto diverse, e puoi combinare solo quello che hai accumulato prima. C'è poi il paradosso di MoravecHans Moravec, ricercatore in robotica. Il paradosso porta il suo nome. La voce su Wikipedia. A una macchina riesce facile quello che a noi costa fatica, come calcolare a tutta velocità, e le costa moltissimo quello che un bambino di tre anni fa senza pensarci. Perché un'IA faccia inferenze serve una centrale elettrica. A noi basta un kebab con le patatine dentro.

6. Perché lo sapevamo già fare

   Noi umani il pensiero laterale ce l'abbiamo di serie, e in abbondanza. Passa un pomeriggio con una bambina di cinque anni e ti sorprenderà con deduzioni che noi adulti liquidiamo come uscite da bambini e che sono pensiero laterale allo stato puro. Poi la scuola e il lavoro ci riempiono di processi lineari, una specie di taylorismo mentale, e quella capacità si spegne a poco a poco. Il taylorismo è il metodo con cui Frederick Taylor ha organizzato le fabbriche all'inizio del Novecento, dividendo il lavoro in compiti semplici, ripetitivi e cronometrati.

La prima cosa che ho notato lavorando con questi modi di pensare è che pensare in modo creativo, laterale e liminale mette a disagio. Conviene sapere perché, per non scambiare quel disagio per il segnale che stai sbagliando.

Il fatto è che il pensiero laterale e quello liminale non si possono comprare. Non c'è un negozio dove farne scorta, e non gli si può nemmeno dare un prezzo. Se paghi qualcuno 45 euro l'ora per tre giorni perché gli venga un'idea, può darsi che i tre giorni passino e non esca niente.

Non si può nemmeno invocare. Chiuderti due ore in una sala riunioni non garantisce che tu ne esca con un'idea. Le idee compaiono quando il cervello collega cose che prima non aveva collegato, e di solito succede sotto la doccia, sul divano o facendo una passeggiata. Quasi mai nella riunione in cui ti servivano.

E ancora peggio, non si può prestare. Se vai in vacanza, non puoi lasciare il tuo pensiero laterale a una collega perché porti avanti la cosa mentre sei via.

Brucia anche vederlo negli altri. Quando qualcuno trova una soluzione nata soltanto dal pensiero laterale, chi guarda si chiede come mai non ci sia arrivato lui, e la cosa rode.

Molte volte ho dovuto rimangiarmi le mie parole, ed è una dieta che consiglio.

E infine tieni conto che si nutre di cose che con il problema sembrano non avere niente a che fare. Io, con la fretta e sotto pressione, do il peggio di me. Ho imparato che ho bisogno di un ambiente in cui sbagliare non costi caro e di mettere da parte per un po' la logica abituale. Al mio amico Jesús Gallent i Pérez, di Nixae, succede il contrario, le idee gli vengono passeggiando mentre parla con qualcuno accanto.

In compenso, anche l'incertezza dà dipendenza. C'è qualcosa di molto appagante nell'esplorare e trovare un collegamento che non avevi visto (serendipità). Quello che ammazza tutto è la paura. Quando la paura entra dalla porta, il talento esce dalla finestra, quindi sbaglia senza paura.

De Bono sosteneva che il pensiero laterale si può allenare, e aveva ragione. Ma allenarlo non ti assicura che l'idea arrivi quando ti serve. Quello che puoi fare è preparare il terreno perché arrivi più spesso, ed è di questo che parla il resto del testo.

Non cercare una singola risposta brillante. Cerca abitudini che tornano ogni volta che compare un problema strano. Più ne riconosci in qualcuno, più è probabile che quella persona abbia talento laterale e liminale.

1. Queste persone si espongono apposta a informazioni strane. Possono avere una lista di notizie dalla Namibia, leggere dei problemi degli esploratori dell’Artico o seguire persone che scrivono in lingue che non capiscono.
2. Collezionano cose, che siano dischi, giocattoli, videogiochi rétro o storie. Collezionare le costringe a notare le piccole differenze e ciò che esce dalla norma.
3. Ha smontato qualcosa che non doveva, che fosse un videogioco, un elettrodomestico o una regola.
4. Mette in discussione quello che tutti danno per scontato, senza bisogno di alzare la voce.
5. Cerca l'ambiguità invece di fermarsi alla prima interpretazione.
6. Ride delle idee convenzionali e di se stessa. L'umorismo è una scorciatoia per passare da una mente chiusa a una aperta.
7. Diffida delle proprie supposizioni. A me, per esempio, viene da sistemare tutto con la tecnologia perché ho una testa da programmatore, e spesso non è quella la strada.
8. Nota ciò che è fuori posto, perché sa che lì di solito si nasconde un'opportunità.
9. Costruisce a partire da idee assurde invece di buttarle, e recupera idee scartate tempo fa.
10. Ha vissuto. Gregorio LuriFilosofo e pedagogista spagnolo. La voce su Wikipedia (in spagnolo) dice che la vita vissuta insegna più della vita pensata, e per creare bisogna aver vissuto.

Mentre l'esploratore vuole capire, il soldato vuole avere ragione.

Dietro tutto questo c’è un atteggiamento. Queste persone leggono, pensano e imparano senza guardare nessuno dall’alto in basso e senza vergognarsene. In gruppo preferiscono un disaccordo utile a un consenso comodo.

Prima di parlare di strumenti ci sono cinque idee di fondo che conviene avere installate, come un sistema operativo su cui funzionano i programmi.

Principio 3

Il contesto comanda

Quello che non ha senso in un posto può essere decisivo in un altro. Replit, una piattaforma per programmare dal browser, ha lanciato un'app per programmare dal telefono. Negli Stati Uniti non l'ha usata quasi nessuno, perché tra gli studenti il portatile è molto più diffuso. In India molte scuole non permettono di portare il portatile in classe, anche perché la rete elettrica non regge tanti apparecchi attaccati alla corrente. Gli studenti si misero a programmare sul telefono sotto il banco mentre l'insegnante spiegava qualcosa che a loro sembrava irrilevante. Quel comportamento, che nessuno aveva progettato, si è rivelato un mercato enorme che gli investitori americani non vedevano.

Metteresti a tutti i bambini della stessa età lo stesso numero di scarpe?

Con i problemi succede lo stesso. Un problema complesso dipende sempre dal suo contesto, e il conflitto in un'azienda di famiglia non si risolve copiando quello che ha fatto Apple. Un'insegnante l'ha riassunto benissimo dicendo che, con tutto il rispetto per la Montessori, le sue teorie non si possono applicare in un'aula a quaranta gradi senza aria condizionata.

Principio 5

Chi dà il nome al problema vince

La strada abituale va dal problema alla soluzione. Quella laterale a volte la percorre al contrario, partendo da una soluzione che esiste già e cercando un problema a cui nessuno ha ancora dato un nome.

Listerine nacque nel 1879 come antisettico per la chirurgia. Per decenni fu venduto per quasi tutto, dal lavare i pavimenti al curare la gonorrea, senza brillare in niente. Negli anni Venti i suoi produttori presero un termine medico quasi sconosciuto, alitosi, e lo trasformarono in un problema sociale. Le loro pubblicità non parlavano del prodotto. Parlavano di vergogna. La più famosa mostrava una donna sempre damigella e mai sposa, e lasciava intendere che nessuno la sposasse per via del suo alito e che nemmeno le amiche osassero dirglielo. L'alito cattivo esisteva da sempre, ma nessuno lo viveva come un problema urgente con un nome proprio. Listerine lo battezzò e si presentò come il rimedio. In sette anni le vendite annuali passarono da circa 115.000 dollari a 8 milioni. Il prodotto era lo stesso. Quello che cambiò fu il problema che risolveva.

1. PrimaUn antisettico per quasi tutto115.000 dollari
2. Sette anni dopoIl rimedio contro l'alitosi8 milioni di dollari

Stesso prodotto×70

Chi definisce il problema definisce anche cosa conta come buona soluzione, e spesso si piazza lui stesso come risposta. Questo mi ricorda qualcosa che mi disse anni fa un vecchio professore di informatica. Secondo lui, l'obiettivo davanti a un problema è capirlo così bene che diventi quasi banale. L'intelligenza consiste nel rendere facile un problema difficile, e la stupidità nel rendere difficile uno facile. A volte un problema smette di esserlo quando lo racconti alla persona giusta.

Questo principio ha un lato oscuro, che racconto nella Parte 5.

Fig. 02 · Senza segnale · Fran Jacquier

Intorno al 2006 facevo parte di Nogg-aholic, un gruppo che esplorava e hackerava World of Warcraft.

Il nome era un omaggio al Noggenfogger, l'Elisir di Granstrippo della versione italiana, quello di cui parlavo all'inizio. Tra gli altri effetti ti faceva cadere lentamente. Se saltavi da un punto alto dopo averlo bevuto, arrivavi molto più lontano del previsto. Così potevi superare i muri ed entrare in zone della mappa che gli sviluppatori non avevano ancora finito e che nessuno avrebbe dovuto vedere.

Con il tempo costruimmo un editor di mappe che permetteva di modificare il terreno, piazzare oggetti o cambiare alberi, una cosa potentissima per l'epoca. All'inizio lo usavamo solo noi. Quando la comunità di esploratori crebbe, pubblicammo il programma per tutti, ma senza il codice sorgente.

Quando Blizzard pubblicò la prima espansione, The Burning Crusade, i nostri strumenti smisero di funzionare. Non potevamo vedere le texture, modificare i modelli né aprire i nuovi file nell’editor di mappe. C’era un continente intero da esplorare e noi eravamo ciechi. Il gruppo perse parecchio slancio. I formati binari del gioco erano cambiati così tanto da richiedere una nuova fase di reverse engineering profonda e complessa.

Dopo pochi giorni si presentò qualcuno che diceva di riuscire a modificare le mappe dell'espansione con il nostro stesso editor. Gli rispondemmo di non farsi troppi film, perché l'editor l'avevamo fatto noi e sapevamo benissimo fin dove arrivava. Ci mandò un video in cui si vedevano il gioco dell'espansione, una mappa modificata e il nostro editor aperto. E ci propose un patto. Se lo facevamo entrare nel gruppo, ci raccontava come faceva.

Il trucco funzionava in cinque passaggi.

1. Si partiva dal gioco nella versione 1.12.1, una versione precedente all'espansione, che avevamo tutti installata.
2. Si copiava sul disco fisso il contenuto dei CD di installazione dell'espansione, perché un CD non si può modificare.
3. Si modificava una mappa nel formato vecchio con il nostro editor, che con la 1.12.1 funzionava ancora alla perfezione.
4. Si infilava quella mappa modificata tra i file dell'installer dell'espansione.
5. Si lanciava l'installer. Il suo compito era convertire i file del gioco vecchio nel formato nuovo, quindi convertiva anche la nostra mappa modificata.

Ogni modifica a una mappa obbligava a rilanciare l'installer, ed era un processo lentissimo. Ma quando una cosa ti appassiona il tempo lo trovi. Lo facemmo entrare nel gruppo.

La vita premia l'azione, non l'intelligenza.

Cosa insegna questa storia

È pensiero laterale da manuale. Questa persona non ha affrontato il problema di petto riscrivendo l’editor per il nuovo formato. Gli è girata intorno, riusando uno strumento già esistente, l’installer ufficiale, per qualcosa che nessuno aveva previsto. Non ha scritto un convertitore. Ne ha trovato uno già pronto che nessuno aveva notato. Probabilmente la nostra visione a tunnel, troppo lineare, ci ha impedito di arrivare alla stessa conclusione.

È anche pensiero liminale in senso letterale. Il trucco esiste solo nel passaggio da una versione del gioco alla successiva, e l'installer funziona come un rito di passaggio in cui quello che entra vecchio esce nuovo. Lui si è piazzato proprio su quella soglia.

La nostra prima reazione fu dirgli che non si poteva fare e ricordargli che l'editor era roba nostra. Sono due delle frasi che uccidono di più la creatività, e le abbiamo dette noi, che ci credevamo gente creativa.

A convincerci fu un video, non un ragionamento. Davanti a un'affermazione straordinaria, la cosa sensata è chiedere una prova. Questa è analisi differenziale applicata.

E poi, conoscere lo strumento meglio di chiunque altro fu proprio quello che ci impedì di vedere la scorciatoia. Javier Recuenco, che da anni divulga in Spagna la risoluzione di problemi complessi, dice che i problemi degli altri hanno sempre una soluzione evidente e i propri mai, e che quasi tutti uniscono i puntini quando è già successo tutto.

Anche il modo in cui si entrava nel gruppo insegna qualcosa. Non c'era un processo di selezione. Non era una fabbrica in cui metti pezzi da una parte ed esce un'auto dall'altra. Si entrava per vie traverse, partecipando dove c'erano interessi comuni, mostrando qualcosa che nessun altro sapeva fare e spuntando al momento giusto. Io sono entrato in modo simile, scoprendo una zona nascosta della mappa quando ho cancellato il modello che la copriva.

A distanza di tanto tempo, quello che è successo attorno a quell'elisir resta il mio esempio preferito di proprietà emergente, cioè di qualcosa che nasce dal sistema senza che nessuno l'abbia progettato. La caduta lenta sì, era progettata. Nessuno poteva immaginare che sarebbe servita a intrufolarsi in zone in sviluppo, che da lì sarebbero usciti video con decine di migliaia di visualizzazioni e che attorno a quei video sarebbero nate comunità, poi forum, canali YouTube e più tardi server Discord. Figurarsi che un giorno l'avrei raccontato qui, vent'anni dopo.

Colleziono storie così da vent'anni. Quelle che non entrano in questo saggio te le mando in un PDF.

Ci sono frasi che, dette in una riunione, uccidono sul colpo qualsiasi processo creativo, e a me fanno saltare i nervi. Perché questi processi funzionino, la gente deve poter parlare senza sentirsi giudicata e accettare che per un po' starà a disagio.

Prima di tutto, la diagnosi

Sapere che tipo di problema hai davanti è il punto di partenza, anche perché da lì discendono la squadra e il modo di affrontarlo. Questo diagramma di flusso mi aiuta a scegliere come pensare in ogni caso.

I piani non servono a niente, ma la pianificazione è tutto.

Nel complex problem-solving di solito ordiniamo i modi di risolvere i problemi lungo uno spettro. A un estremo c'è la strategia pura, con autori come Richard RumeltProfessore di strategia alla UCLA e autore di Good Strategy / Bad Strategy. La voce su Wikipedia (in inglese). Al centro, la risoluzione pragmatica dei problemi, con Change, di Paul Watzlawick, John Weakland e Richard Fisch, e il lavoro di Nardone su quello che chiamiamo il fattore umano, cioè tutto ciò che ha a che fare con il comportamento emotivo delle persone. All'altro estremo c'è la scintilla creativa di De Bono. Il diagramma ti dice verso quale estremo conviene spostarti.

Esplorare il problema ed esplorare la soluzione sono due lavori diversi. E che chi risolve problemi complessi può fare solo una cosa, cioè formulare la migliore ipotesi possibile con i dati e il tempo che ha. Herbert SimonEconomista e scienziato cognitivo, premio Nobel per l'economia nel 1978. La voce su Wikipedia a questa cosa ha dato un nome, satisficing. Vuol dire non cercare la soluzione perfetta, che non esiste, ma una abbastanza buona per fare il passo successivo e poter ancora correggere il tiro.

Fig. 03 · Mazzi a testa in giù · Erwan Nonon

Le frodi, le truffe, il contrabbando e il greenwashing, cioè presentare come ecologico qualcosa che non lo è, sono tra i posti dove si trova più pensiero laterale. E spesso viene impacchettato nell'ingegneria sociale, cioè sfruttare le emozioni, la fiducia e le convinzioni di qualcuno per cavargli informazioni o fargli fare qualcosa che non voleva fare.

Per questo, se pratichi il pensiero laterale, ti serve anche il suo antidoto.

Come si pratica l'analisi differenziale

1. Cerca differenze nel sistema e decidi se sono rilevanti o normali.
2. Metti in dubbio le premesse. Chiediti chi ha dato il nome a questo problema e cosa ci guadagna.
3. Prova a capire cosa muove chi ti racconta la storia.
4. Fai attenzione a quello che esce dalla norma, come analogie fuori luogo, richieste strane o fretta ingiustificata.
5. Diffida dell'urgenza e della paura. Se qualcuno fa leva sulle tue emozioni o ti mette fretta, può darsi che ti stia facendo ingegneria sociale. Nelle riunioni ci sarà sempre qualcuno con i suoi secondi fini che cerca di portarti sul suo terreno.
6. Cerca incoerenze, contraddizioni o buchi nella logica.
7. Se sul momento non ci vedi chiaro, fermati e verifica la fonte prima di andare avanti.

Come il pensiero laterale, l'analisi differenziale si allena. E ci sono tre trappole in cui di solito cade chi la pratica.

La prima è l'effetto lampione. Viene dalla barzelletta dell'ubriaco che cerca le chiavi sotto un lampione e, quando gli chiedono se le ha perse lì, risponde di no, ma che lì c'è luce. Tendiamo a cercare dove è facile guardare, non dove sta la risposta.

La seconda è il pregiudizio comodo. È più facile credere a quello che già pensavi che districare la realtà, e qualsiasi osservazione ammette più interpretazioni. Tim HarfordEconomista ed editorialista del Financial Times, autore di The Data Detective. La voce su Wikipedia propone di cominciare notando come ti fa sentire un dato, perché quello che ti dà ragione è proprio quello che verificherai di meno. Con l'IA succede lo stesso. A seconda di come formuli la domanda, ti restituisce la tua stessa opinione, scritta meglio. Se vuoi che ti aiuti a pensare, chiedile di darti torto.

L'obiettivo della disinformazione non è farci credere qualcosa, è farci non credere a niente.

La terza è il complotto facile. Le teorie del complotto convincenti di solito si appoggiano a qualcosa di vero, e conviene ricordare che non bisogna mai attribuire alla malizia ciò che si spiega con la stupidità.

Sei casi per affinare l'occhio

Il confine etico

Il caso Listerine sta proprio sul confine. Dare un nome a un problema reale che la gente subiva in silenzio è creare una categoria nuova. Fabbricare un'insicurezza per sfruttarla è manipolazione. Buona parte dell'industria della paura vive della seconda. Il confine non sta solo nel fatto che il problema esista. Sta anche in quanto lo esageri e in cosa prometti in cambio.

E l'idea si può usare anche al contrario. Quando qualcuno ti presenta un problema urgente e nello stesso pacchetto ti offre la sua soluzione, chiediti chi ha dato il nome a quel problema e cosa ci guadagna.

Pensaci un po' prima di aprire ogni risposta.

Colleziono queste storie da anni. Trovare pensiero laterale applicato per davvero è difficile quanto trovare casi reali di complex problem-solving, ma le mie passioni e il mio lavoro mi hanno messo tante volte nel posto giusto per raccoglierle.

Laterale

Un pennarello contro Cactus Data Shield

All'inizio degli anni 2000, alcune case discografiche protessero i loro CD con sistemi come Cactus Data Shield o Key2Audio. I computer leggono per prima cosa una zona del disco con l'indice dei contenuti, mentre gli impianti stereo vanno dritti alle tracce, così le etichette infilarono dati falsi in quella zona. Il disco suonava nello stereo, ma il computer non riusciva a leggerlo né a copiarlo. Nel 2002 si scoprì che bastava colorare con un pennarello l'anello esterno del disco, o coprirlo con del nastro adesivo, perché il lettore saltasse quella zona. Una protezione che sembrava solida è caduta con materiale da cartoleria.

Otto cozze con i sensori sul guscio

L'azienda idrica di Varsavia sorveglia l'acqua con otto cozze che hanno sensori incollati al guscio. Se sei delle otto restano chiuse per più di quattro minuti, scatta un allarme e i tecnici analizzano l'acqua. Il biosensore esisteva già. Bastava collegarlo.

Una Mercedes come sala riunioni

Nel settembre 2010 a María Teresa Rodríguez, matriarca di Galletas Gullón, un'azienda spagnola di biscotti, fu impedito di entrare negli uffici della sua stessa azienda. Riunì in una Mercedes la figlia e un altro socio, con un notaio a verbalizzare, e tenne lì un'assemblea in cui destituì il consiglio che le sbarrava la strada. Il registro delle imprese finì per iscrivere le delibere e lei riprese il controllo. L'ha raccontato elEconomista.

• N. 01Due bonifici invece di unoSolo nel PDF
• N. 02Fumo e laser alla DisneySolo nel PDF
• N. 03Un Javelin come docciaSolo nel PDF
• N. 04Una calamita che addormenta il DSSolo nel PDF
• N. 05Scale dipinte di rosaSolo nel PDF
• N. 06Alveari contro gli elefantiSolo nel PDF
• N. 07Riso e coniglioSolo nel PDF
• N. 08La tessera che spegne la luceSolo nel PDF
• N. 09Un oleodotto contro RockefellerSolo nel PDF
• N. 10The Sims senza bolletteSolo nel PDF

Liminale

Un incantesimo scappato dal dungeon

Nel 2005, un incantesimo di un boss di World of Warcraft che doveva restare dentro un dungeon è scappato nelle città attraverso i pet dei giocatori e ha provocato un'epidemia in tutto il gioco. L'hanno studiata persino epidemiologi veri, che hanno pubblicato le loro conclusioni su The Lancet Infectious Diseases, perché i mondi virtuali sono piccoli laboratori del comportamento umano in cui una causa piccola può avere effetti enormi.

Differenziale e lato oscuro

Punti invisibili in ogni screenshot

Verso il 2010 alcuni amici che facevano reverse engineering scoprirono che World of Warcraft nascondeva negli screenshot uno schema di punti quasi invisibile con l'identificativo dell'account, l'indirizzo del server e l'ora. Se qualcuno pubblicava su un forum uno screenshot in cui barava, Blizzard poteva sapere chi era stato. La cosa è diventata pubblica nel 2012 sul forum OwnedCore e l'ha ripreso PC Gamer.

Parabole con qualche secondo di vantaggio

Nel 2024 la polizia ha smantellato in Spagna una rete che, con grandi antenne paraboliche, captava il segnale in diretta di partite di tutto il mondo prima che arrivasse ai siti di scommesse. Con quei secondi di vantaggio, e usando decine di ragazzi come prestanome per i conti, scommetteva a colpo sicuro.

• N. 11Lo stesso saluto in fondo a ogni messaggioSolo nel PDF
• N. 12Un braccialetto elettronico su un animaleSolo nel PDF
• N. 13Mille captcha per un dollaroSolo nel PDF

Musica, creatività e persone

Una gru registrata per le strade di New York

Il produttore che ha dovuto uscire a registrare una gru in giro per New York. Sta nel Principio 1.

Tre regole di Ferran Adrià a elBulli

Creare vuol dire non copiare, non bisogna mescolare la creazione con la produzione e conviene dosare la creatività.

Una canzone sull'amicizia per un topo assassino

Quando il tema dell'incarico è impossibile, cambia il tema senza cambiare l'incarico. Sta nel Capitolo 1.

Finestre sull'MSX grazie al chip che tutti credevano lento

Me l'ha raccontata il mio amico Carlos Milán Figueredo, Solutions Architect in AWS e amministratore di HispaMSX, un forum della comunità MSX come quelli che c'erano prima di internet. Su un computer MSX tutto quello che compare sullo schermo passa da un chip grafico a parte, e il processore non può disegnare direttamente. Per questo nella comunità si dava per scontato che su un MSX le finestre non si potessero spostare in modo fluido, come su Windows. Nel 2006 Prodatron, che aveva creato SymbOS, un sistema a finestre così per l'Amstrad CPC, un altro computer dell'epoca, chiese aiuto sul forum di msx.org per portarlo sull'MSX. Gli fecero notare che quel chip era lento. Lui la vedeva al contrario, come una scheda grafica che l'Amstrad non aveva. Alla fine di quell'anno funzionava già, e oggi c'è chi ci naviga in internet su un MSX.

Inedite

• N. 14Colpi a salve per chi baraSolo nel PDF
• N. 15Chiedigli uno script in PythonSolo nel PDF
• N. 16Teste enormi in GoldenEyeSolo nel PDF
• N. 17Cento fattori contro chi baraSolo nel PDF

Fig. 04 · La strada fino alla casa · Steffen Lemmerzahl

Il pensiero creativo ci attrae perché porta alla luce fili che erano lì e che non riuscivamo a vedere, e ci aiuta a separare il segnale dal rumore. Ma ha un prezzo, ed è il disagio. E quasi mai compare quando ti serve.

Non esiste una ricetta che faccia comparire un’idea laterale quando serve. Puoi riempirti la testa di materiali diversi, lasciare spazio all’errore e imparare a reggere l’incertezza senza correre verso la prima risposta. Il resto succede quando succede.

Le fiabe ci insegnano che i draghi si possono sconfiggere. Le crepe non sempre vanno sconfitte. Alcune conviene semplicemente esplorarle.

Se c'è una cosa che ti appassiona, raccontala a qualcuno, come ho fatto io con questo sito. E quando ti blocchi, chiedi aiuto. A volte un problema smette di esserlo appena lo racconti alla persona giusta.

Spero che questo testo ti abbia fatto vedere qualcosa in un altro modo. Grazie di aver letto fin qui.

Carlos

Libri

• The Mechanism of Mind, The Use of Lateral Thinking, The Five-Day Course in Thinking, Lateral Thinking: A Textbook of Creativity, Lateral Thinking for Management, Edward de Bono
• Explore/Create: My Life in Pursuit of New Frontiers, Hidden Worlds, and the Creative Spark, Richard Garriott
• The Creative Habit: Learn It and Use It for Life, Twyla Tharp
• The Creative Contrarian: 20 "Wise Fool" Strategies to Boost Creativity and Curb Groupthink, Roger von Oech. Molto utile se di dinamiche di gruppo sai poco, perché si porta dietro una bella batteria di risorse.
• Undercurrents: The Hidden Wiring of Modern Music, il libro della rivista The Wire che mi ha fatto scoprire le correnti sotterranee.
• Range: Why Generalists Triumph in a Specialized World, David Epstein
• Good Strategy / Bad Strategy, Richard Rumelt (l'altro estremo dello spettro)
• Change: Principles of Problem Formation and Problem Resolution, Paul Watzlawick, John Weakland e Richard Fisch (il centro dello spettro)

Concetti e autori per continuare a tirare il filo

• Gunpei Yokoi e il lateral thinking with withered technology
• Dave Snowden e Cynefin
• Ferran Adrià sulla creatività
• Naval sui tipi di fortuna
• Joe Navarro sulla comunicazione non verbale
• Unmesh Joshi, Gitanjali Venkatraman e Martin Fowler sull'expert generalist, chi padroneggia a fondo almeno un campo e impara in fretta quelli che non conosce

Per fare ricerca

• ERIC (eric.ed.gov), JSTOR e Google Scholar, per cercare paper sul pensiero laterale
• Il podcast Darknet Diaries, una miniera di ingegno, buono e cattivo
• Disney Research, dove gli imagineer di Disney pubblicano i loro lavori

Questo saggio raccoglie il materiale delle mie formazioni sul pensiero laterale e liminale, tenute in inglese e in spagnolo in aziende di tutto il mondo, oltre alla mia esperienza professionale personale.

Prefazione e capitolo 1

• La mucca senza texture. Creating my own WoW, karliky.dev, 2006.
• Don Black e la canzone «Ben». Ben (singolo), Wikipedia, Songfacts.
• Il rovo di Snowden e Juarrero. Dave Snowden e Mary Boone, Bramble Bushes in a Thicket, podcast Phronesis.
• Gli esperimenti che possono fallire e l'exaptation. Dave Snowden, Safe-fail probes, The Cynefin Co., e Exaptation, cynefin.io.
• Le soluzioni tentate di Nardone. El modelo de Problem Solving Estratégico, Redalyc (in spagnolo).
• Morgan Housel, Same as Ever, Portfolio, 2023.

Capitoli da 2 a 4

• Dietrich Dörner, Die Logik des Misslingens (1989, in inglese The Logic of Failure).
• Nassim Nicholas Taleb, Antifragile, 2012.
• I cestini e la pavimentazione di Disney. WDW News Today e BlogMickey, 2025, Disney Food Blog, 2026.
• I tetti di Pizza Hut. Mashed, Franchise Times.
• McDonald's e il suo modello immobiliare. Harry J. Sonneborn, Wikipedia.
• John D. Sterman, Business Dynamics: Systems Thinking and Modeling for a Complex World, McGraw-Hill, 2000.
• La frase sugli analfabeti del XXI secolo è di Herbert Gerjuoy, citato da Alvin Toffler in Lo choc del futuro (1970). Origine della citazione.
• Il paradosso di Moravec. Wikipedia.
• L'esploratore e il soldato. Julia Galef, The Scout Mindset, Portfolio, 2021.
• La citazione di Chesterton in apertura viene da «The Point of a Pin», in The Scandal of Father Brown (1935).
• Horst Rittel e Melvin Webber, «Dilemmas in a General Theory of Planning», Policy Sciences, 1973. Wikipedia.

Parte 1

• Darkchild e Michael Jackson. Damien Shields, intervista su inkl, Yams Magazine, 2025, Rated R&B, 2022, Lessons from Legends feat. Rodney "Darkchild" Jerkins, The Almanac of Rap.
• Gunpei Yokoi e la tecnologia appassita. Wikipedia, Reynolds, The Vitruvian Thumb, Game Studies.
• Listerine e l'alitosi. Wikipedia, Reader's Digest.

Parte 3

• L'editoriale «Flying Machines Which Do Not Fly». Wikipedia, The New York Times, 9 ottobre 1903.
• Le scialuppe del Titanic. Lifeboats of the Titanic, Wikipedia.
• Ignaz Semmelweis. Wikipedia.
• Bronnie Ware, The Top Five Regrets of the Dying, 2011.

Parte 4

• «Plans are worthless, but planning is everything», Eisenhower, 1957. Quote Investigator.
• Edward de Bono, Sei cappelli per pensare.
• Maurice Ashley e i Raging Rooks. Adam Grant, Hidden Potential, Viking, 2023, Wikipedia.
• Le cozze di Varsavia. Snopes.
• Charlie Munger e l'uomo che voleva sapere dove sarebbe morto. Poor Charlie's Almanack.
• Herbert A. Simon, «Rational Choice and the Structure of the Environment», Psychological Review, 1956. Wikipedia.

Parte 5

• Joe Navarro e il mazzo di fiori. intervista a The Diary of a CEO.
• L'oro di Hong Kong. Dogane di Hong Kong, aprile 2024.
• I terminali POS manomessi. Hacker News.
• Gaspare Galasso a San Siro. Milano Events, 2016.
• Foreman e il suo pastore tedesco. The Rumble in the Jungle, Wikipedia.
• L'analisi della frequenza della rete elettrica. Wikipedia.
• Tim Harford, The Data Detective (How to Make the World Add Up), 2020.

Domande e archivio

• Le equazioni di Friedmann alla Tsinghua. Language Log, Vice.
• Il cotone e le munizioni. Defence Matters, Hürriyet Daily News.
• L'inaugurazione dell'Atlantis nel 1998. Atlantis Paradise Island, Wikipedia, setlist.fm.
• L'effetto Mpemba. Wikipedia.
• L'assemblea di Gullón. elEconomista, 2010.
• Corrupted Blood. Wikipedia, Lofgren e Fefferman, The Lancet Infectious Diseases, 2007.
• SymbOS su MSX. Il thread di Prodatron su msx.org, maggio 2006, e Wikipedia.
• I braccialetti sugli animali. Telemadrid.
• Le scommesse con le antenne. Infobae, 2024.