Laterales und liminales Denken

Abb. 01 · Jemand im Nebel · Dynamic Wang

Alles Interessante passiert in den Rissen, in den Unterströmungen und in den Übergangszonen, an den Orten, an denen etwas nicht mehr ist, was es war, und noch nicht klar ist, was es sein wird.

Wenn wir bei dem dabei sein wollen, was kommt, und die komplexen Probleme lösen wollen, die vor uns liegen, werden wir lernen müssen, mit Unbehagen zu leben. Und die Differenzialanalyse sollte man immer dabeihaben, denn derselbe Erfindungsgeist, der dich aus der Patsche holt, kann auch gegen dich verwendet werden.

Ich schreibe über laterales und liminales Denken, weil mich beide begleiten, seit ich ein Kind war. Ich wusste nur viele Jahre lang nicht, dass sie so heißen.

Eines meiner ersten Experimente war, in World of Warcraft die Textur einer Kuh zu löschen. Danach war die Kuh leuchtgrün. Fehlt dem Spiel eine Textur, setzt es eine Füllfarbe ein, und dieses Grün ist absichtlich so gewählt, dass es sonst nirgends im Spiel vorkommt. Vergisst jemand eine Textur, springt der Fehler ins Auge, sobald du das Spiel startest, und du weißt sofort, wo das Problem sitzt.

In einer älteren Version des Spiels war die Füllfarbe Weiß statt Grün. Bei einer Kuh wäre der Fehler trotzdem aufgefallen, aber die texturlosen Laternenpfähle in Westfall sahen einfach aus wie Lichtpartikel. Niemand bemerkte den Fehler, weil er wie Absicht aussah. In Leuchtgrün hätte man ihn am ersten Tag gesehen. Weil er weiß war, blieb er für immer.

Nicht dass sie die Lösung nicht sehen könnten. Sie können das Problem nicht sehen.

In dieser Kuh stecken zwei Ideen dieses Textes. Die erste ist laterales Denken. Du nimmst einem funktionierenden System ein Teil weg und schaust zu, wie es reagiert. So untersuchst du das Spiel über das, was passiert, wenn ihm etwas fehlt, und nicht dort, wo du hinschauen sollst. Die zweite zeigen die Laternenpfähle. Der gefährlichste Fehler ist der, der normal aussieht. Um solche Fehler zu finden, brauchen wir ein klares Signal, an dem wir erkennen, ob das System so funktioniert, wie es soll. Und wir müssen uns angewöhnen, das, was passiert, mit dem zu vergleichen, was passieren sollte. Diesen Vergleich nenne ich Differenzialanalyse. Dazu später mehr.

Aus dieser Zeit erinnere ich mich auch an einen Trank namens Noggenfogger-Elixier, mit dem ich langsam vom Himmel fallen konnte. Damit kam ich in Gegenden der Karte, die noch nicht fertig waren. Ich sammelte Platten von Michael Jackson und Stevie Wonder und nahm Dinge per Reverse Engineering auseinander, um zu verstehen, wie sie innen funktionieren. Jahre später, als ich beruflich mit komplexem Problemlösen zu tun hatte (complex problem-solving), merkte ich, dass hinter dem, was ich aus dem Bauch heraus gemacht hatte, eine ganze Tradition steht. Sie führt über Edward de Bono, den maltesischen Arzt und Psychologen, der den Begriff „laterales Denken“ geprägt hat, über die Anthropologie der Übergangsriten und über die Komplexitätsforschung.

Meine These ist, dass wir diese Denkweisen brauchen, wenn wir nicht mehr weiterwissen. Irgendwann gibt es keine bewährten Verfahren mehr, das Problem ähnelt keinem bekannten, und die Ursache kann Monate oder Tausende Kilometer von der Wirkung entfernt liegen. Dann musst du lateral denken, eine Zeit lang im Übergang leben können und jeder Lösung misstrauen, die zu gut aussieht.

Echte Fortschritte kommen meist daher, dass man von Leuten aus anderen Fächern lernt.

Ich habe noch eine These, und die ist unbequemer. Wer laterales und liminales Denken lernen will, muss sich mit Hacking beschäftigen, mit Betrug, mit Schwindeleien, mit Schlitzohren und mit dem Einfallsreichtum von Menschen, die keinen anderen Ausweg haben und sich neue Wege ausdenken, wenn sie nicht mehr weiterwissen. Dort wird Kreativität im Ernstfall geübt. Würde ich dir in diesem Essay nur Beispiele aus Unternehmen erzählen, könntest du meinen, Erfindungsgeist tauge nur für Probleme in Firmen. Echter Erfindungsgeist taucht aber überall im Leben auf, vor allem dann, wenn die üblichen Wege nicht mehr funktionieren.

Wenn ich „komplexes Problem“ sage, meine ich ein Problem, das noch niemand gelöst hat und für das es keine vorher bekannte Lösung gibt. Diese Definition habe ich von meinem Lehrer und Freund Javier G. Recuenco. Genau bei solchen Problemen helfen diese Denkweisen am meisten.

Ich habe versucht, den Text zu schreiben, den ich mit 16 gern gelesen hätte. Vielleicht kannst du ja auch etwas damit anfangen.

Es geht um drei Denkweisen. Mit den ersten beiden erschafft man etwas. Die dritte sorgt dafür, dass dich niemand hereinlegt.

II · Liminales Denken

Auf der Schwelle leben

Das Wort kommt vom lateinischen limen, Schwelle. Eine Schwelle markiert den Übergang von einem Zustand in einen anderen, so wie der Gefrierpunkt Wasser von Eis trennt. Deshalb nennen wir subliminal, was unterhalb der Bewusstseinsschwelle bleibt.

Zuerst benutzte die Sozialanthropologie den Begriff, um Übergangsriten zu beschreiben. In vielen Gesellschaften gehen Jugendliche für ein paar Tage fort und kommen als Erwachsene zurück. Solange sie weg sind, sind sie keine Kinder mehr, aber auch noch keine Erwachsenen. Diesen Zwischenzustand nannten die Anthropologen liminal.

Solche Orte kennt jeder. Der Sommer nach dem Abi, wenn du weißt, dass du fast niemanden aus deiner Stufe wiedersehen wirst, ist so einer. Eine Juristin, die per Bootcamp zur Frontend-Entwicklerin umschult, steckt auch in einem. Sie ist noch Juristin und weiß nicht, ab wann sie wirklich Entwicklerin ist, nach dem Kurs, einen Monat später oder nach einem Jahr. Mit der künstlichen Intelligenz geht es uns gerade allen so. Wir wissen, woher wir kommen, aber niemand weiß, ob sie alles umkrempelt oder ob am Ende nur Lärm bleibt.

Ein liminaler Raum ist ein Ort, an dem etwas nicht mehr ist, was es war, und noch nicht ist, was es sein wird. Soweit ich es erlebt habe, entsteht in Unternehmen genau dort oft echter Wert. Liminales Denken heißt, in diesen Momenten des Wandels Ideen zu erkunden.

Etwas Neues aufzubauen heißt, ein Gebiet ohne Karte zu erkunden. Du kannst einen Kompass und eine Richtung haben, aber die Wege zeigen sich erst, wenn du vorankommst, wie in den Kampagnen von Warcraft III. Der Fehler ist zu glauben, du hättest eine vollständige Karte, während du sie in Wirklichkeit unterwegs zeichnest. Das zu verstehen ist der Anfang davon, das Liminale zu verstehen.

Wenn ich in so einem Raum stecke, greife ich deshalb auf das zurück, was man strategische Vorausschau nennt (Strategic Foresight). Es geht nicht darum, zu erraten, was passieren wird. Es geht darum, durchzuspielen, was passieren könnte, und bereit zu sein, den Kurs zu ändern (Kevin KellyMitgründer des Magazins Wired. Mehr bei Wikipedia (auf Englisch) spricht von Protopia, also davon, jeden Tag ein bisschen besser zu werden, statt einer Utopie nachzulaufen). Ich gehe nicht davon aus, dass ich weiß, wohin sich der Markt bewegt. Ich arbeite mit mehreren Hypothesen gleichzeitig und suche Signale, mit denen ich einige verwerfen und andere stärken kann. Zur Orientierung halte ich mich an das, was sich am wenigsten ändert. Morgan HouselSchreibt über Geld und menschliches Verhalten, Autor von The Psychology of Money. Seine Website (auf Englisch) beschreibt das in Same as Ever. Technik kommt und geht, aber Angst, Neid, Gier und der Wunsch dazuzugehören treiben Menschen heute genauso an wie vor Jahrhunderten.

III · Differenzialanalyse

Das Gegengift

Laterales und liminales Denken gelten als raffiniert, und mit derselben Raffinesse kann man dich hereinlegen. Deshalb ist die Differenzialanalyse so wichtig.

Problemlöser sind vor allem Signalleser.

Differenzialanalyse heißt, in einem System nach Unterschieden zu suchen und zu entscheiden, welche davon Aufmerksamkeit verdienen. Das kann eine Abweichung vom üblichen Muster sein, ein Widerspruch oder eine Bitte, die aus dem Rahmen fällt. In der Informatik vergleicht man so zwei Versionen eines Programms, um zu sehen, was sich geändert hat. Ich nutze sie auch außerhalb der Informatik. Ich vergleiche, was ich erwartet habe, mit dem, was vor mir liegt, und oft sehe ich so den Schlag kommen, bevor er trifft.

Warum man alle drei braucht

Jede beantwortet eine andere Frage. Das liminale Denken fragt, was sich verändert, das laterale, wo es rausgeht, und die Differenzialanalyse, ob etwas ist, was es zu sein scheint. Die ersten beiden erschaffen, die dritte schützt, und jede lässt allein eine Lücke, die nur die anderen beiden schließen. Das folgende Diagramm zeigt alle sieben möglichen Kombinationen, und jedes Feld ist ein Mensch, den wir alle kennen oder der wir selbst schon einmal waren.

In der Praxis gibt es zwischen den dreien keine sauberen Grenzen. Dave Snowden, ein walisischer Forscher, der seit Jahrzehnten Erkenntnisse der Komplexitätsforschung auf Organisationen anwendet, benutzt dafür ein Bild von Alicia JuarreroKubanisch-amerikanische Philosophin. Sie untersucht, wie komplexe Systeme im menschlichen Verhalten funktionieren. Ihre Seite an der Georgetown University (auf Englisch). Ein komplexes System ist für sie wie ein Brombeerdickicht. Du gehst hinein, und alle Zweige sind ineinander verschlungen. Du weißt nicht, wo der eine aufhört und der andere anfängt. Ich kann diese drei Denkweisen nicht sauber voneinander trennen. In der Praxis verheddern sie sich bei mir wie dieses Dickicht, und unter allen dreien liegt die Kreativität, die auch keine klaren Grenzen hat.

Es sind auch keine drei getrennten Fähigkeiten, die man einzeln trainiert und am Ende zusammenzählt. Sie müssen miteinander streiten. Die eine stellt infrage, was die andere für selbstverständlich hält, die dritte findet den Fehler, und aus diesem Streit entsteht eine Idee, die keine von ihnen allein gehabt hätte.

Um sich in diesem Dickicht zu bewegen, schlägt Snowden das Gegenteil von dem vor, was man uns beigebracht hat. Statt so lange zu analysieren, bis die Antwort feststeht, und erst dann zu handeln, startest du mehrere kleine Experimente gleichzeitig. Jedes darf schiefgehen, ohne etwas kaputtzumachen. Dann schaust du, worauf das System reagiert, verstärkst, was funktioniert, und lässt auslaufen, was nicht funktioniert. Einige nähern sich dem Problem von einer anderen Seite, statt es frontal anzugreifen. Vor alldem mache ich meistens noch etwas anderes, das ich von Giorgio Nardone habe, einem italienischen Psychotherapeuten. Ich schaue mir an, was schon versucht wurde, denn oft sind es genau diese Lösungsversuche, die das Problem am Leben halten. Um sie zu sehen, frage ich mich, wie ich es absichtlich schlimmer machen könnte.

Hier sieht man, wie sich die drei verheddern. Liminales Denken erkennt, dass etwas nicht mehr so funktioniert wie zuvor und dass es noch keinen neuen Weg gibt. Laterales Denken sucht einen Ausweg, der nicht auf der Hand lag, und testet ihn mit kleinen Experimenten. Die Differenzialanalyse vergleicht, was wir erwartet haben, mit dem, was passiert ist, trennt Signal von Rauschen und entscheidet, was verstärkt werden sollte. Das sind keine drei sauberen Phasen, doch gemeinsam helfen sie, sich durch das Dickicht zu bewegen, ohne so zu tun, als kenne man den Ausgang schon.

Neu ist nichts davon. Findige, scharfsinnige und brillante Menschen denken schon lange so. Geändert hat sich das Gelände. Immer mehr Arbeit landet mitten im Dickicht, und fast alle Unternehmen sind weiter so organisiert, als ginge der Weg geradeaus.

1. Weil wir im Zeitalter der Prozessoptimierung leben

   Gegen Optimieren ist nichts zu sagen. Das Problem ist die extreme Optimierung, die alles wegschneidet, was in der gerade beobachteten Kennzahl nicht auftaucht. Ich habe Unternehmen erlebt, die von ihren KPIs als Geiseln gehalten wurden. Als Erstes verschwindet, was einem System Spielraum gibt, also Redundanz, die Autonomie der Leute, Vielfalt oder die Fähigkeit, sich anzupassen. In einem einfachen System spart das Geld. In einem komplexen kann es das Ganze verschlechtern, wenn man eine einzige Kennzahl ans Maximum treibt, und meistens merkt man es erst, wenn es zu spät ist.

   „Katastrophale Wendungen“ treten scheinbar plötzlich ein. In Wirklichkeit werden sie vorbereitet.

   Man sieht es gut an Details. Disney hat jahrzehntelang Dinge gepflegt, auf die kaum jemand achtet. 2025 kam das Emblem des World Showcase in Epcot nur noch als Aufkleber auf die Mülleimer, statt wie bisher als Medaillon aus Metall. Im selben Jahr ersetzte Disney an den Kassen des Transportation and Ticket Center den gestalteten Bodenbelag durch grauen Beton. Jede dieser Entscheidungen ergibt für sich in einer Tabelle Sinn, aber zusammen radieren sie aus, was Disney zu Disney machte. Die Fans haben es bemerkt und sich beschwert. 2026 trugen die neuen Mülleimer wieder das Medaillon, und der Boden bekam sein Muster zurück.

   

   Im Fast Food passiert dasselbe im großen Stil. Pizza Hut entfernte nach und nach seine berühmten roten Dächer, als sich das Geschäft aufs Liefern verlagerte und weniger als 10 % des Umsatzes im Restaurant selbst gemacht wurden. McDonald's ist zu einem guten Teil ein Immobiliengeschäft. Der Konzern kauft oder pachtet Grundstück und Gebäude und vermietet beides an seine Franchisenehmer weiter. Manche erklären damit auch, warum die Filialen immer austauschbarer aussehen, denn ein neutrales Gebäude lässt sich besser weiterverkaufen als eines mit der klassischen McDonald's-Architektur. In beiden Fällen wird eine andere Kennzahl optimiert, und verloren geht das Erlebnis, ins Restaurant zu gehen. Wenn am Ende alle Filialen grau und gleich aussehen, unterscheidet nur noch das Logo einen McDonald's vom Eisenwarenladen nebenan. Einige Franchisenehmer von Pizza Hut holen die roten Dächer gerade zurück, weil sie ein immer größeres Publikum anziehen, das sich danach sehnt, wie die Dinge früher waren.

   Wer diesen Systemen Volatilität, Zufall und Stressfaktoren nimmt, schadet ihnen.

   Nicht alles ist Verlust. Bei Amazon, AliExpress und ähnlichen Seiten gibt es ein Set für Ballonbögen, das sich in einer Minute aufbläst, während man von Hand einen ganzen Nachmittag braucht, und es sieht genauso gut aus. Da ergibt Optimieren völlig Sinn, weil es Arbeit spart, ohne das Ergebnis schlechter zu machen. Mein Test ist einfach. Ist das Ergebnis nach dem Optimieren genauso gut, nur zu. Wird an dem gespart, was die Leute am Ende erleben, spart man am falschen Ende.

   Und wenn alle Unternehmen dasselbe mit denselben Werkzeugen optimieren, sehen sie irgendwann alle gleich aus, und dann können sie kaum noch über etwas anderes als den Preis konkurrieren. Nach meiner Erfahrung bestraft Arbeit, die auf Prozessen, festen Plänen und starren Strukturen beruht, Kreativität fast nebenbei, weil jede Abweichung als Fehler zählt. Deshalb muss man merken, wann ein Prozess nicht mehr hilft und man ihn umbauen muss. Auch das ist kreative Arbeit.

2. Weil sich viele Probleme nicht mehr beherrschen lassen

   Wer an einem komplexen System herumschraubt, sollte keine deterministischen Lösungen erwarten.

   

   Cynefin, Snowdens Modell zur Einordnung von Problemen, hat seinen Namen von einem walisischen Wort. Man spricht es ungefähr „kannewin“ aus, und es bedeutet so viel wie der Ort, an den man gehört. Cynefin ordnet Probleme danach, wie Ursache und Wirkung zusammenhängen. Eine seiner wichtigsten Unterscheidungen ist die zwischen komplizierten und komplexen Problemen. Bei einem komplizierten Problem helfen Expertenanalyse und bewährte Verfahren. Bei einem komplexen reicht das nicht. Dann musst du gute Hypothesen aufstellen und sie mit Experimenten testen, die dich nicht versenken, wenn sie schiefgehen. Immer mehr Probleme rutschen aus der ersten Gruppe in die zweite. Horst RittelDeutscher Designtheoretiker. Lehrte an der University of California in Berkeley und später in Stuttgart. Mehr bei Wikipedia und Melvin WebberStadtplaner an der University of California in Berkeley. Mehr bei Wikipedia (auf Englisch) nannten sie bösartige Probleme (wicked problems). Sie lassen sich nicht abschließend formulieren, jeder Lösungsversuch verändert sie, und man weiß nie, wann man fertig ist.

   Bei komplexen Problemen ist die Kette der Ursachen schwer zu verfolgen. Du zahlst mehr fürs Mehl, und der Grund liegt in etwas, das Monate vorher auf einem anderen Kontinent passiert ist. John StermanProfessor am MIT und Leiter der dortigen Gruppe für Systemdynamik. Mehr bei Wikipedia (auf Englisch) erklärt das in Business Dynamics, seinem Standardwerk. Die Folgen einer Entscheidung kommen spät, vermischt mit den Folgen anderer Entscheidungen und verzerrt durch die Reaktion des Systems selbst. Wenn die Wirkung endlich spürbar wird, weiß niemand mehr, was sie ausgelöst hat.

3. Weil Wissen verfällt

   Die Analphabeten des 21. Jahrhunderts werden nicht die sein, die nicht lesen und schreiben können, sondern die, die nicht lernen, verlernen und neu lernen können.

   Was du über ein bestimmtes Werkzeug lernst, ist in ein paar Jahren nichts mehr wert. Gut denken zu können, komplexe Probleme zu lösen und Neues zu schaffen hält viel länger. Deshalb versuche ich, die Art von Wissen zu sammeln, die nicht verfällt.

   Mein Freund Sergio San Juan hat mir beigebracht, zwischen nützlichem und wertvollem Wissen zu unterscheiden. Nützlich ist zum Beispiel, in Photoshop rote Augen aus einem Foto zu entfernen. Das hat jahrelang geholfen, aber die Technik entwickelt sich weiter, die KI erledigt es von selbst, und dieses Wissen löst sich auf, weil es nicht mehr nützlich ist. Wertvolles Wissen ist so etwas wie kritisches Denken, das nicht verfällt und in zehn Jahren wichtiger sein wird als heute. Mit nützlichem Wissen ist es genau umgekehrt.

4. Weil wir das Komplexe immer schlechter verstehen

   Wir bilden immer bessere Spezialisten für immer engere Gebiete aus. Dafür können immer weniger Menschen ein Problem verstehen, das quer durch mehrere Disziplinen geht, und komplexe Probleme tun das fast immer.

5. Weil das noch unser Terrain ist

   Es gibt Fähigkeiten, die künstliche Intelligenz noch nicht gut nachmacht, etwa Kreativität, das Urteilsvermögen, das aus Erfahrung kommt, Empathie oder das Gespür dafür, wozu man etwas tut. Sie beruhen auf Heuristiken, die aus der Funktionsweise unseres Gehirns kommen. Laterales und liminales Denken gehören dazu.

   Eine KI garantiert dir eine Sieben von zehn, aber sie garantiert sie allen. Wenn alle diese Sieben haben, hebt sie dich nicht mehr ab. Um darüber hinauszukommen, musst du sehr unterschiedliche Kenntnisse und Erfahrungen kombinieren, und kombinieren kannst du nur, was du vorher gesammelt hast. Dazu kommt das Paradox von MoravecHans Moravec, Robotikforscher. Das Paradox trägt seinen Namen. Mehr bei Wikipedia. Einer Maschine fällt leicht, was uns schwerfällt, etwa blitzschnell zu rechnen, und schwer, was ein Dreijähriger ohne Nachdenken kann. Damit eine KI Schlüsse ziehen kann, braucht sie ein Kraftwerk. Uns reicht ein Döner mit allem.

6. Weil wir es schon einmal konnten

   Wir Menschen kommen serienmäßig mit viel lateralem Denken auf die Welt. Verbring einen Nachmittag mit einer Fünfjährigen, und sie überrascht dich mit Schlüssen, die wir Erwachsenen als Spinnerei abtun und die laterales Denken in Reinform sind. Dann füllen uns Schule und Arbeit mit linearen Abläufen, einer Art Taylorismus im Kopf, und diese Fähigkeit geht nach und nach aus. Taylorismus heißt die Methode, mit der Frederick Taylor Anfang des 20. Jahrhunderts Fabriken organisierte. Er zerlegte die Arbeit in einfache, sich wiederholende Handgriffe und stoppte jeden davon mit der Uhr.

Als ich mit diesen Denkweisen arbeitete, fiel mir zuerst auf, wie unangenehm kreatives, laterales und liminales Denken sein kann. Es hilft zu wissen, warum, damit man dieses Unbehagen nicht für ein Zeichen hält, etwas falsch zu machen.

Laterales und liminales Denken kann man nicht kaufen. Es gibt keinen Laden, in dem man mehr davon bekommt, und einen Preis haben sie auch nicht. Wenn du jemandem drei Tage lang 45 Euro die Stunde zahlst, damit er eine Idee hat, können die drei Tage vorbeigehen, ohne dass etwas herauskommt.

Man kann es auch nicht erzwingen. Wer sich zwei Stunden in einen Raum einschließt, kommt nicht automatisch mit einer Idee heraus. Ideen entstehen, wenn das Gehirn Dinge verbindet, die es vorher nicht verbunden hatte, und das passiert meistens unter der Dusche, auf dem Sofa oder beim Spazierengehen. Fast nie in dem Meeting, in dem du sie gebraucht hättest.

Noch schlimmer ist, dass man es nicht verleihen kann. Wenn du in den Urlaub fährst, kannst du dein laterales Denken nicht einer Kollegin dalassen, damit sie in der Zeit an deinem Thema weitermacht.

Auch bei anderen tut es weh. Wenn jemand eine Lösung findet, die ganz aus lateralem Denken entstanden ist, fragt sich jeder, der sie sieht, warum er nicht selbst darauf gekommen ist, und das wurmt.

Ich musste schon oft zurückrudern. Ist ein gutes Training.

Und schließlich solltest du bedenken, dass es sich von Dingen ernährt, die scheinbar nichts mit dem Problem zu tun haben. Unter Zeitdruck und Stress kommt bei mir nichts Gutes heraus. Ich habe gelernt, dass ich ein Umfeld brauche, in dem Fehler nicht teuer sind, und dass ich die übliche Logik eine Weile beiseitelegen muss. Bei meinem Freund Jesús Gallent i Pérez von Nixae ist es umgekehrt. Ihm kommen die Ideen beim Spazierengehen, wenn er sich dabei mit jemandem unterhält.

Dafür macht die Unsicherheit auch süchtig. Es ist sehr befriedigend, herumzusuchen und eine Verbindung zu finden, die du vorher nicht gesehen hast (Serendipität). Was das alles kaputtmacht, ist Angst. Kommt die Angst zur Tür herein, fliegt das Talent zum Fenster hinaus, also mach deine Fehler ohne Angst.

De Bono war überzeugt, dass man laterales Denken trainieren kann, und er hatte recht. Aber Training garantiert nicht, dass die Idee kommt, wenn du sie brauchst. Du kannst den Boden bereiten, damit sie öfter kommt, und darum geht es im Rest dieses Textes.

Such nicht nach einer einzelnen brillanten Antwort. Achte auf Gewohnheiten, die bei ungewöhnlichen Problemen immer wieder auftauchen. Je mehr du davon bei jemandem erkennst, desto wahrscheinlicher hat diese Person laterales und liminales Talent.

1. Diese Menschen setzen sich absichtlich ungewöhnlichen Informationen aus. Sie sammeln vielleicht Nachrichten aus Namibia, lesen über die Probleme von Arktisforschern oder folgen Leuten, die in Sprachen schreiben, die sie nicht verstehen.
2. Sie sammeln Dinge, ob Schallplatten, Spielzeug, Retrospiele oder Geschichten. Sammeln zwingt sie, kleine Unterschiede und Abweichungen vom Normalen wahrzunehmen.
3. Sie hat schon etwas auseinandergenommen, das sie nicht hätte auseinandernehmen sollen, ein Videospiel, ein Haushaltsgerät oder eine Regel.
4. Sie stellt Etabliertes infrage, ohne dafür laut zu werden.
5. Sie sucht die Mehrdeutigkeit, statt bei der ersten Deutung zu bleiben.
6. Sie lacht über konventionelle Ideen und über sich selbst. Humor ist eine Abkürzung von einem geschlossenen zu einem offenen Kopf.
7. Sie misstraut ihren eigenen Annahmen. Ich zum Beispiel will reflexartig alles mit Technik lösen, weil ich wie ein Programmierer denke, und oft ist das nicht der richtige Weg.
8. Sie bemerkt, was fehl am Platz ist, weil sie weiß, dass sich dort meistens eine Chance versteckt.
9. Sie baut auf absurden Ideen auf, statt sie wegzuwerfen, und holt Ideen zurück, die vor langer Zeit verworfen wurden.
10. Sie hat gelebt. Gregorio LuriSpanischer Philosoph und Pädagoge. Mehr bei Wikipedia (auf Spanisch) sagt, das gelebte Leben lehre mehr als das gedachte, und wer etwas erschaffen will, muss gelebt haben.

Der Kundschafter will verstehen, der Soldat will recht behalten.

Dahinter steckt eine Haltung. Diese Menschen lesen, denken und lernen, ohne auf andere herabzusehen und ohne sich dafür zu schämen. Im Team ist ihnen nützlicher Widerspruch lieber als bequemer Konsens.

Bevor es um Werkzeuge geht, sollte man fünf Grundideen installiert haben, so wie ein Betriebssystem, auf dem die Programme funktionieren.

Prinzip 3

Der Kontext bestimmt

Was an einem Ort keinen Sinn ergibt, kann an einem anderen entscheidend sein. Replit, eine Plattform zum Programmieren im Browser, brachte eine App heraus, mit der man auf dem Handy programmieren kann. In den USA benutzte sie fast niemand, weil unter Studierenden der Laptop viel üblicher ist. In Indien lassen viele Schulen keine Laptops im Unterricht zu, unter anderem, weil das Stromnetz so viele eingesteckte Geräte nicht aushält. Die Schüler programmierten längst unter der Schulbank auf dem Handy, während der Lehrer etwas erklärte, das sie für unwichtig hielten. Dieses Verhalten, das niemand entworfen hatte, war ein riesiger Markt, den die amerikanischen Investoren nicht sahen.

Würdest du allen Kindern desselben Alters dieselbe Schuhgröße verpassen?

Mit Problemen ist es genauso. Was bei Apple funktioniert hat, kannst du nicht einfach kopieren, um den Streit in einem Familienunternehmen zu lösen, denn das Komplexe hängt immer von seinem Kontext ab. Eine Lehrerin hat es sehr gut auf den Punkt gebracht. Sie sagte, bei allem Respekt vor Montessori ließen sich deren Theorien in einem Klassenzimmer bei vierzig Grad ohne Klimaanlage nicht anwenden.

Prinzip 5

Wer dem Problem den Namen gibt, gewinnt

Der übliche Weg führt vom Problem zur Lösung. Der laterale geht ihn manchmal rückwärts. Er startet bei einer Lösung, die es schon gibt, und sucht ein Problem, dem noch niemand einen Namen gegeben hat.

Listerine kam 1879 als Antiseptikum für die Chirurgie auf den Markt. Jahrzehntelang wurde es für fast alles verkauft, vom Bodenwischen bis zur Behandlung von Gonorrhö, und nirgends stach es heraus. In den Zwanzigern griffen die Hersteller einen fast unbekannten medizinischen Begriff auf, Halitosis, und machten daraus ein soziales Problem. Ihre Anzeigen sprachen nicht vom Produkt. Sie sprachen von Scham. Die berühmteste zeigte eine Frau, die immer Brautjungfer war und nie Braut, und ließ durchblicken, dass niemand sie wegen ihres Atems heiraten wollte und nicht einmal ihre Freundinnen sich trauten, es ihr zu sagen. Mundgeruch gab es schon immer, aber niemand empfand ihn als dringendes Problem mit eigenem Namen. Listerine gab ihm einen Namen und stellte sich als Heilmittel hin. In sieben Jahren stieg der Jahresumsatz von rund 115.000 Dollar auf 8 Millionen. Das Produkt war dasselbe. Geändert hatte sich das Problem, das es löste.

1. VorherEin Antiseptikum für fast alles115.000 Dollar
2. Sieben Jahre späterDas Mittel gegen Halitosis8 Millionen Dollar

Gleiches Produkt×70

Wer das Problem definiert, legt auch fest, was als gute Lösung zählt, und setzt sich dabei oft gleich selbst als Antwort ein. Das passt zu etwas, das mir vor Jahren ein alter Informatikprofessor gesagt hat. Ihm zufolge ist das Ziel bei einem Problem, es so gut zu verstehen, dass es fast trivial wird. Intelligenz heißt, ein schwieriges Problem leicht zu machen, und Dummheit, ein leichtes schwierig zu machen. Manchmal hört ein Problem auf, eines zu sein, sobald du es der richtigen Person erzählst.

Dieses Prinzip hat eine dunkle Seite, von der ich in Teil 5 erzähle.

Abb. 02 · Kein Signal · Fran Jacquier

Um 2006 gehörte ich zu Nogg-aholic, einer Gruppe, die World of Warcraft erkundete und hackte.

Der Name spielte auf das Noggenfogger-Elixier an, einen Trank im Spiel, der dich unter anderem langsam fallen ließ. Wenn du mit dem Trank von einem hohen Punkt sprangst, kamst du viel weiter als vorgesehen. So konntest du über Mauern kommen und in Gegenden der Karte gelangen, die die Entwickler noch nicht fertig hatten und die niemand sehen sollte.

Mit der Zeit bauten wir einen Karteneditor, mit dem man das Gelände verändern, Objekte platzieren oder Bäume austauschen konnte, für die damalige Zeit ziemlich mächtig. Anfangs benutzten nur wir ihn. Als die Community der Erkunder wuchs, veröffentlichten wir das Programm für alle, allerdings ohne den Quellcode.

Dann veröffentlichte Blizzard die erste Erweiterung, The Burning Crusade, und unsere Werkzeuge funktionierten nicht mehr. Wir konnten keine Texturen sehen, keine Modelle bearbeiten und der Karteneditor öffnete die neuen Dateien nicht. Ein ganzer Kontinent lag vor uns und wir waren blind. Die Gruppe verlor stark an Schwung. Die Binärformate des Spiels hatten sich so sehr verändert, dass eine neue Phase tiefgehender und komplexer Reverse-Engineering-Arbeit nötig war.

Ein paar Tage später tauchte jemand auf, der behauptete, er könne die Karten der Erweiterung mit unserem eigenen Editor bearbeiten. Wir sagten ihm, er solle keinen Quatsch erzählen, den Editor hätten wir gebaut, und wir wüssten genau, was er kann. Er schickte uns ein Video. Darin sah man das Spiel in der Version der Erweiterung, eine veränderte Karte und unseren Editor, geöffnet. Dazu kam ein Angebot. Wenn wir ihn in die Gruppe ließen, würde er uns verraten, wie er es machte.

Der Trick funktionierte in fünf Schritten.

1. Man ging von der Spielversion 1.12.1 aus, einer Version vor der Erweiterung, die wir alle installiert hatten.
2. Man kopierte den Inhalt der Installations-CDs der Erweiterung auf die Festplatte, denn eine CD lässt sich nicht verändern.
3. Man bearbeitete eine Karte im alten Format mit unserem Editor, der mit der 1.12.1 weiterhin einwandfrei lief.
4. Man schob diese veränderte Karte zwischen die Dateien des Installers der Erweiterung.
5. Man startete den Installer. Seine Aufgabe war, die Dateien des alten Spiels ins neue Format umzuwandeln, also wandelte er auch unsere veränderte Karte um.

Jede Änderung hieß, den Installer noch einmal laufen zu lassen, und das dauerte quälend lange. Aber wenn dich etwas packt, steckst du die Zeit hinein, die es braucht. Wir ließen ihn in die Gruppe.

Das Leben belohnt Handeln, nicht Intelligenz.

Was diese Geschichte lehrt

Das ist laterales Denken wie aus dem Lehrbuch. Diese Person ging das Problem nicht frontal an, indem sie den Editor für das neue Format neu schrieb. Sie umging es und nutzte ein vorhandenes Werkzeug, den offiziellen Installer, für etwas, das niemand vorgesehen hatte. Sie schrieb keinen Formatkonverter. Sie fand einen, der längst da war und den niemand bemerkt hatte. Unser enger, linearer Blick auf das Problem hinderte uns vermutlich daran, zum selben Schluss zu kommen.

Es ist auch liminales Denken im wörtlichen Sinn. Der Trick existiert nur im Übergang von einer Spielversion zur nächsten, und der Installer funktioniert wie ein Übergangsritus, bei dem alt hineingeht, was neu herauskommt. Er hat sich genau auf diese Schwelle gesetzt.

Unsere erste Reaktion war, ihm zu sagen, dass das nicht geht, und darauf zu pochen, dass der Editor uns gehört. Das sind zwei der Sätze, die Kreativität am zuverlässigsten töten, und ausgerechnet wir haben sie gesagt, die wir uns für kreativ hielten.

Überzeugt hat uns ein Video, kein Argument. Bei einer außergewöhnlichen Behauptung ist es vernünftig, einen Beweis zu verlangen. Das ist angewandte Differenzialanalyse.

Dazu kommt, dass gerade unser Wissen über das Werkzeug uns die Abkürzung nicht sehen ließ. Niemand kannte es besser als wir. Javier Recuenco sagt, fremde Probleme sähen immer leicht lösbar aus und die eigenen nie, und fast jeder verbinde die Punkte erst im Nachhinein.

Schon wie man in die Gruppe kam, sagt etwas. Es gab kein Auswahlverfahren. Es war keine Fabrik, in die vorne Teile hineingehen und hinten ein Auto herauskommt. Man kam über Umwege hinein, indem man dort mitmachte, wo es gemeinsame Interessen gab, etwas zeigte, das sonst keiner konnte, und im richtigen Moment auftauchte. Ich selbst kam ähnlich hinein. Ich entdeckte eine versteckte Zone der Karte, indem ich das Modell löschte, das sie verdeckte.

Zwanzig Jahre später ist das, was rund um dieses Elixier passiert ist, noch immer mein Lieblingsbeispiel für eine emergente Eigenschaft, also für etwas, das aus dem System entsteht, ohne dass es jemand entworfen hat. Das langsame Fallen war entworfen. Niemand konnte ahnen, dass man damit in unfertige Zonen schleichen würde, dass daraus Videos mit Zehntausenden Aufrufen entstehen und sich um diese Videos Communitys bilden würden, danach Foren und später Discord-Server. Und schon gar nicht, dass ich zwei Jahrzehnte später hier davon erzählen würde.

Solche Geschichten sammle ich seit zwanzig Jahren. Die, die nicht in diesen Essay passen, schicke ich dir als PDF.

Es gibt Sätze, die in einer Besprechung jeden kreativen Prozess auf der Stelle abwürgen, und mich bringen sie auf die Palme. Damit solche Prozesse funktionieren, müssen die Leute reden können, ohne sich bewertet zu fühlen, und akzeptieren, dass es eine Weile unbequem wird.

Erst die Diagnose

Zu wissen, mit welcher Art Problem man es zu tun hat, ist der Ausgangspunkt. Daraus ergeben sich unter anderem das Team und die Art, wie man es angeht. Dieses Flussdiagramm hilft mir, für jeden Fall die passende Denkweise zu wählen.

Pläne sind nichts, Planung ist alles.

Beim komplexen Problemlösen ordnet man die Arten, Probleme zu lösen, meistens auf einem Spektrum an. An einem Ende steht die reine Strategie, mit Autoren wie Richard RumeltStrategieprofessor an der UCLA und Autor von Good Strategy / Bad Strategy. Mehr bei Wikipedia. In der Mitte steht das pragmatische Problemlösen, mit Change von Paul Watzlawick, John Weakland und Richard Fisch und Nardones Arbeit mit dem, was man den Faktor Mensch nennt. Damit ist alles gemeint, was mit dem emotionalen Verhalten von Menschen zu tun hat. Am anderen Ende steht der kreative Funke von De Bono. Das Diagramm sagt dir, zu welchem Ende du dich bewegen solltest.

Denk daran, dass das Problem zu erkunden und die Lösung zu erkunden zwei verschiedene Arbeiten sind. Und dass jemand, der komplexe Probleme löst, nur eines tun kann, nämlich mit den Daten und der Zeit, die er hat, die bestmögliche Hypothese aufzustellen. Herbert SimonÖkonom und Kognitionswissenschaftler, Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften 1978. Mehr bei Wikipedia hat dafür das Wort Satisficing geprägt. Man sucht nicht die perfekte Lösung, die es nicht gibt, sondern eine, die gut genug ist, um den nächsten Schritt zu gehen und danach noch korrigieren zu können.

Abb. 03 · Sträuße kopfüber · Erwan Nonon

Zu den Orten, an denen am meisten lateral gedacht wird, gehören Betrug, Schwindel, Schmuggel und Greenwashing, bei dem etwas als ökologisch verkauft wird, was es nicht ist. Und oft kommt es verpackt in Social Engineering, bei dem die Gefühle, das Vertrauen und die Überzeugungen eines Menschen ausgenutzt werden, um ihm Informationen zu entlocken oder ihn zu etwas zu bringen, das er nicht tun wollte.

Wer laterales Denken übt, braucht deshalb auch sein Gegengift.

Wie man Differenzialanalyse übt

1. Such Unterschiede im System und entscheide, ob sie auffällig oder normal sind.
2. Hinterfrage die Prämissen. Frag dich, wer diesem Problem den Namen gegeben hat und was er davon hat.
3. Versuch zu verstehen, was den antreibt, der dir die Geschichte erzählt.
4. Achte auf das, was aus dem Rahmen fällt, etwa Analogien, die nicht passen, seltsame Bitten oder Eile ohne Grund.
5. Misstraue Dringlichkeit und Angst. Wenn jemand an deine Gefühle appelliert oder dich drängt, betreibt er vielleicht Social Engineering mit dir. In Besprechungen wird es immer Leute mit eigener Agenda geben, die dich auf ihr Terrain ziehen wollen.
6. Such Unstimmigkeiten, Widersprüche oder Lücken in der Logik.
7. Wenn du es im Moment nicht klar siehst, halt an und prüf die Quelle, bevor du weitermachst.

Wie laterales Denken lässt sich auch die Differenzialanalyse trainieren. Und es gibt drei Fallen, in die gern tappt, wer sie übt.

Die erste ist der Laterneneffekt. Er kommt aus dem Witz über den Betrunkenen, der seinen Schlüssel unter einer Straßenlaterne sucht. Als man ihn fragt, ob er ihn dort verloren hat, sagt er nein, aber hier sei wenigstens Licht. Wir suchen gern dort, wo das Hinschauen leicht ist, und nicht dort, wo die Antwort liegt.

Die zweite ist das bequeme Vorurteil. Es ist leichter zu glauben, was du ohnehin schon dachtest, als die Wirklichkeit zu entwirren, und jede Beobachtung lässt mehrere Deutungen zu. Tim HarfordÖkonom und Kolumnist der Financial Times, Autor von The Data Detective. Mehr bei Wikipedia schlägt vor, zuerst darauf zu achten, wie sich eine Zahl für dich anfühlt, denn die Zahl, die dir recht gibt, ist genau die, die du am wenigsten prüfen wirst. Mit KI ist es genauso. Je nachdem, wie du die Frage stellst, gibt sie dir deine eigene Meinung zurück, nur besser formuliert. Wenn sie dir beim Denken helfen soll, bitte sie, dir zu widersprechen.

Das Ziel von Desinformation ist nicht, dass wir etwas glauben, sondern dass wir gar nichts mehr glauben.

Die dritte ist die bequeme Verschwörung. Überzeugende Verschwörungstheorien stützen sich meistens auf ein Körnchen Wahrheit. Hier hilft Hanlons Rasiermesser. Schreibe nie der Bosheit zu, was sich durch Dummheit erklären lässt.

Sechs Fälle, um den Blick zu schärfen

Die ethische Grenze

Der Fall Listerine liegt genau auf der Grenze. Einem echten Problem, unter dem die Leute litten, ohne darüber zu reden, einen Namen zu geben, heißt, eine neue Kategorie zu schaffen. Eine Unsicherheit zu erfinden, um sie auszubeuten, ist Manipulation. Ein guter Teil der Angstindustrie lebt vom Zweiten. Die Grenze hängt nicht nur davon ab, ob es das Problem gab. Sie hängt auch davon ab, wie sehr du es aufbläst und was du dafür versprichst.

Und man kann die Idee auch umdrehen. Wenn dir jemand ein dringendes Problem präsentiert und im selben Paket seine Lösung anbietet, frag dich, wer diesem Problem den Namen gegeben hat und was er davon hat.

Denk eine Weile nach, bevor du die Antwort aufklappst.

Ich sammle diese Geschichten seit Jahren. Echte Fälle von angewandtem lateralem Denken sind so schwer zu finden wie echte Fälle von komplexem Problemlösen, aber meine Hobbys und meine Arbeit haben mich oft an die richtige Stelle gebracht, um sie aufzusammeln.

Lateral

Ein Filzstift gegen Cactus Data Shield

Anfang der 2000er schützten einige Plattenfirmen ihre CDs mit Systemen wie Cactus Data Shield oder Key2Audio. Computer lesen zuerst einen Bereich der Disc mit dem Inhaltsverzeichnis, während Stereoanlagen direkt zu den Titeln springen, also schrieben die Firmen falsche Daten in diesen Bereich. Die Disc lief in der Stereoanlage, aber der Computer konnte sie weder lesen noch kopieren. 2002 wurde bekannt, dass es reichte, den äußeren Ring der Disc mit einem Filzstift anzumalen oder mit Klebeband abzudecken, damit das Laufwerk diesen Bereich übersprang. Ein Schutz, der solide wirkte, scheiterte an Bürobedarf.

Acht Muscheln mit Sensoren an der Schale

Die Wasserwerke von Warschau überwachen das Wasser mit acht Muscheln, an deren Schalen Sensoren kleben. Bleiben sechs von ihnen länger als vier Minuten geschlossen, geht ein Alarm los, und die Techniker untersuchen das Wasser. Den Biosensor gab es schon. Man musste ihn nur anschließen.

Ein Mercedes als Sitzungssaal

Im September 2010 verwehrte man María Teresa Rodríguez, der Matriarchin von Galletas Gullón, einem spanischen Kekshersteller, den Zutritt zu den Büros ihres eigenen Unternehmens. Sie setzte sich mit ihrer Tochter und einem weiteren Aktionär in einen Mercedes, ließ einen Notar mitprotokollieren und hielt dort eine Hauptversammlung ab, auf der sie den Verwaltungsrat absetzte, der ihr den Weg versperrt hatte. Das Handelsregister trug die Beschlüsse am Ende ein, und sie bekam die Kontrolle zurück. Berichtet hat darüber elEconomista.

• Nr. 01Zwei Überweisungen statt einerSteht im PDF
• Nr. 02Rauch und Laser bei DisneySteht im PDF
• Nr. 03Ein Javelin mit DuschkopfSteht im PDF
• Nr. 04Ein Magnet, der den DS einschläfertSteht im PDF
• Nr. 05Eine rosa gestrichene TreppeSteht im PDF
• Nr. 06Bienenstöcke gegen ElefantenSteht im PDF
• Nr. 07Reis und HaseSteht im PDF
• Nr. 08Die Zimmerkarte, die das Licht ausmachtSteht im PDF
• Nr. 09Eine Pipeline gegen RockefellerSteht im PDF
• Nr. 10Die Sims ohne RechnungenSteht im PDF

Liminal

Ein Zauber, der aus dem Dungeon entkam

2005 entkam ein Zauber eines Bosses in World of Warcraft, der in einem Dungeon hätte bleiben sollen, über die Begleittiere der Spieler in die Städte und löste eine Epidemie im ganzen Spiel aus. Echte Epidemiologen untersuchten sie und veröffentlichten ihre Ergebnisse in The Lancet Infectious Diseases, denn virtuelle Welten sind kleine Labore für menschliches Verhalten, in denen eine kleine Ursache enorme Folgen haben kann.

Differenziell und dunkle Seite

Unsichtbare Punkte in jedem Screenshot

Um 2010 entdeckten ein paar Freunde, die Reverse Engineering machten, dass World of Warcraft in Screenshots ein fast unsichtbares Punktmuster versteckte, mit der Account-Kennung, der Serveradresse und der Uhrzeit. Wenn jemand in einem Forum einen Screenshot postete, auf dem er beim Cheaten zu sehen war, konnte Blizzard herausfinden, wer ihn gemacht hatte. Der Trick wurde 2012 im Forum OwnedCore öffentlich, und PC Gamer griff ihn auf.

Satellitenschüsseln mit Sekunden Vorsprung

2024 zerschlug die Polizei in Spanien ein Netzwerk, das mit großen Satellitenschüsseln das Live-Signal von Spielen aus aller Welt auffing, bevor es bei den Wettanbietern ankam. Mit diesen Sekunden Vorsprung, und mit Dutzenden junger Leute als Kontoinhabern, wettete es auf Nummer sicher.

• Nr. 11Derselbe Gruß unter jeder NachrichtSteht im PDF
• Nr. 12Eine elektronische Fußfessel an einem HaustierSteht im PDF
• Nr. 13Tausend Captchas für einen DollarSteht im PDF

Musik, Kreativität und Menschen

Ein Kran, mitten in New York aufgenommen

Der Produzent, der losziehen musste, um in New York einen Kran aufzunehmen. Steht in Prinzip 1.

Drei Regeln aus Ferran Adriàs elBulli

Erschaffen heißt nicht kopieren, Kreation und Produktion gehören getrennt, und Kreativität sollte man dosieren.

Ein Freundschaftslied für eine Killerratte

Wenn das Thema des Auftrags unmöglich ist, wechsle das Thema, ohne den Auftrag zu wechseln. Steht in Kapitel 1.

Fenster auf dem MSX dank des Chips, den alle für lahm hielten

Erzählt hat sie mir mein Freund Carlos Milán Figueredo, Solutions Architect bei AWS und Administrator von HispaMSX, einem Forum der MSX-Szene, wie es sie vor dem Internet gab. Beim MSX läuft alles, was auf dem Bildschirm erscheint, über einen eigenen Grafikchip. Der Prozessor kann nicht direkt zeichnen. In der Szene galt deshalb als ausgemacht, dass man auf einem MSX keine Fenster flüssig herumschieben kann, so wie unter Windows. Prodatron hatte SymbOS geschrieben, genau so ein Fenstersystem, für den Amstrad CPC, einen anderen Heimcomputer jener Jahre, den man hierzulande als Schneider CPC kannte. 2006 bat er im Forum von msx.org um Hilfe, um es auf den MSX zu bringen. Man warnte ihn, der Grafikchip sei langsam. Er sah es andersherum, als Grafikkarte, die der CPC nie hatte. Ende des Jahres lief es, und heute surfen manche damit auf einem MSX im Internet.

Unveröffentlicht

• Nr. 14Platzpatronen für den CheaterSteht im PDF
• Nr. 15Schreib mal ein Python-SkriptSteht im PDF
• Nr. 16Riesenköpfe in GoldenEyeSteht im PDF
• Nr. 17Hundert Faktoren gegen den CheaterSteht im PDF

Abb. 04 · Der Weg zum Haus · Steffen Lemmerzahl

Kreatives Denken zieht uns an, weil es Fäden ans Licht holt, die schon da waren und die wir nicht sehen konnten, und weil es hilft, das Signal vom Rauschen zu trennen. Aber es hat einen Preis, und der heißt Unbehagen. Man kann es nicht kaufen, nicht erzwingen und nicht verleihen, bei anderen tut es manchmal weh, und fast nie kommt es, wenn du es brauchst.

Drei Dinge halte ich für wichtig. Genug Schlaf. Struktur, wenn es ans Umsetzen geht, und flache Hierarchien, wenn es ans Erfinden geht, denn die beiden vertragen sich besser, als man denkt. Und möglichst viel Leben außerhalb des eigenen Kopfes.

Märchen lehren uns, dass man Drachen besiegen kann. Risse muss man nicht immer besiegen. Manche sollte man einfach erkunden.

Wenn du etwas gefunden hast, das dir liegt und Spaß macht, teil es mit anderen. Genau das habe ich mit dieser Website versucht. Und trau dich, um Hilfe zu bitten, wenn du feststeckst.

Ich hoffe, du siehst jetzt manches ein bisschen anders. Danke, dass du bis hierher gelesen hast.

Carlos

Bücher

• The Mechanism of Mind, The Use of Lateral Thinking, The Five-Day Course in Thinking, Lateral Thinking: A Textbook of Creativity, Lateral Thinking for Management, Edward de Bono
• Explore/Create: My Life in Pursuit of New Frontiers, Hidden Worlds, and the Creative Spark, Richard Garriott
• The Creative Habit: Learn It and Use It for Life, Twyla Tharp
• The Creative Contrarian: 20 "Wise Fool" Strategies to Boost Creativity and Curb Groupthink, Roger von Oech. Sehr nützlich, wenn du dich mit Gruppendynamik nicht gut auskennst, denn es bringt einen ganzen Werkzeugkoffer mit.
• Undercurrents: The Hidden Wiring of Modern Music, das Buch des Magazins The Wire, durch das ich die Unterströmungen entdeckt habe.
• Range: Why Generalists Triumph in a Specialized World, David Epstein
• Good Strategy / Bad Strategy, Richard Rumelt (das andere Ende des Spektrums)
• Change: Principles of Problem Formation and Problem Resolution, Paul Watzlawick, John Weakland und Richard Fisch (die Mitte des Spektrums)

Begriffe und Autoren zum Weitersuchen

• Gunpei Yokoi und das lateral thinking with withered technology
• Dave Snowden und Cynefin
• Ferran Adrià über Kreativität
• Naval über die Arten von Glück
• Joe Navarro über nonverbale Kommunikation
• Unmesh Joshi, Gitanjali Venkatraman und Martin Fowler über den Expert Generalist, also Leute, die ein Gebiet gründlich beherrschen und sich schnell in fremde einarbeiten

Zum Recherchieren

• ERIC (eric.ed.gov), JSTOR und Google Scholar, um Fachartikel über laterales Denken zu finden
• Der Podcast Darknet Diaries, eine Fundgrube für Erfindungsgeist, guten wie schlechten
• Disney Research, wo die Imagineers von Disney ihre Arbeiten veröffentlichen

Dieser Essay versammelt Material aus meinen Schulungen über laterales und liminales Denken, die ich auf Englisch und Spanisch in Unternehmen auf der ganzen Welt gehalten habe, sowie meine persönliche Berufserfahrung. Einige Anekdoten stammen aus viralen Videos oder Forenkommentaren, und bei manchen sage ich das im Text dazu. Hier sind die Quellen für den Rest, in der Reihenfolge, in der sie vorkommen.

Vorwort und Kapitel 1

• Die Kuh ohne Textur. Creating my own WoW, karliky.dev, 2006.
• Don Black und das Lied „Ben“. Ben (Lied), Wikipedia · Songfacts.
• Das Brombeerdickicht von Snowden und Juarrero. Dave Snowden und Mary Boone, Bramble Bushes in a Thicket, Podcast Phronesis.
• Experimente, die schiefgehen dürfen, und Exaptation. Dave Snowden, Safe-fail probes, The Cynefin Co., und Exaptation, cynefin.io.
• Nardones Lösungsversuche. El modelo de Problem Solving Estratégico, Redalyc (auf Spanisch).
• Morgan Housel, Same as Ever, Portfolio, 2023.

Kapitel 2 bis 4

• Dietrich Dörner, Die Logik des Misslingens (englisch The Logic of Failure), 1989.
• Nassim Nicholas Taleb, Antifragilität, 2012.
• Die Mülleimer und der Boden bei Disney. WDW News Today und BlogMickey, 2025 · Disney Food Blog, 2026.
• Die Dächer von Pizza Hut. Mashed · Franchise Times.
• McDonald's und sein Immobilienmodell. Harry J. Sonneborn, Wikipedia.
• John D. Sterman, Business Dynamics: Systems Thinking and Modeling for a Complex World, McGraw-Hill, 2000.
• Der Satz über die Analphabeten des 21. Jahrhunderts stammt von Herbert Gerjuoy, zitiert von Alvin Toffler in Der Zukunftsschock (1970). Herkunft des Zitats.
• Das Moravec-Paradox. Wikipedia.
• Der Kundschafter und der Soldat. Julia Galef, The Scout Mindset, Portfolio, 2021.
• Das Chesterton-Zitat am Anfang stammt aus „The Point of a Pin“ in The Scandal of Father Brown (1935).
• Horst Rittel und Melvin Webber, „Dilemmas in a General Theory of Planning“, Policy Sciences, 1973. Wikipedia.

Teil 1

• Darkchild und Michael Jackson. Damien Shields · Interview bei inkl · Yams Magazine, 2025 · Rated R&B, 2022 · Lessons from Legends feat. Rodney "Darkchild" Jerkins, The Almanac of Rap.
• Gunpei Yokoi und die verwelkte Technologie. Wikipedia · Reynolds, The Vitruvian Thumb, Game Studies.
• Listerine und die Halitosis. Wikipedia · Reader's Digest.

Teil 3

• Der Leitartikel „Flying Machines Which Do Not Fly“. Wikipedia · The New York Times, 9. Oktober 1903.
• Die Rettungsboote der Titanic. Lifeboats of the Titanic, Wikipedia.
• Ignaz Semmelweis. Wikipedia.
• Bronnie Ware, The Top Five Regrets of the Dying, 2011.

Teil 4

• „Plans are worthless, but planning is everything“, Eisenhower, 1957. Quote Investigator.
• Edward de Bono, Six Thinking Hats.
• Maurice Ashley und die Raging Rooks. Adam Grant, Hidden Potential, Viking, 2023 · Wikipedia.
• Die Muscheln von Warschau. Snopes.
• Charlie Munger und der Mann, der wissen wollte, wo er sterben würde. Poor Charlie's Almanack.
• Herbert A. Simon, „Rational Choice and the Structure of the Environment“, Psychological Review, 1956. Wikipedia.

Teil 5

• Joe Navarro und der Strauß. Interview in The Diary of a CEO.
• Das Gold von Hongkong. Zoll von Hongkong, April 2024.
• Die manipulierten Kartenterminals. Hacker News.
• Gaspare Galasso in San Siro. Milano Events, 2016.
• Foreman und sein Schäferhund. Rumble in the Jungle, Wikipedia.
• Die Analyse der Netzfrequenz. Wikipedia.
• Tim Harford, The Data Detective (How to Make the World Add Up), 2020.

Fragen und Archiv

• Die Friedmann-Gleichungen in Tsinghua. Language Log · Vice.
• Baumwolle und Munition. Defence Matters · Hürriyet Daily News.
• Die Eröffnung des Atlantis 1998. Atlantis Paradise Island, Wikipedia · setlist.fm.
• Der Mpemba-Effekt. Wikipedia.
• Die Hauptversammlung von Gullón. elEconomista, 2010.
• Corrupted Blood. Wikipedia · Lofgren und Fefferman, The Lancet Infectious Diseases, 2007.
• SymbOS auf dem MSX. Prodatrons Thread auf msx.org, Mai 2006 · Wikipedia.
• Die Fußfesseln an Tieren. Telemadrid.
• Die Wetten mit Antennen. Infobae, 2024.