Pensée latérale et liminale

Fig. 01 · Quelqu'un dans le brouillard · Dynamic Wang

Tout ce qui est intéressant se passe dans les fissures, dans les courants souterrains et dans les zones de transition, dans ces endroits où quelque chose a cessé d'être ce qu'il était et où l'on ne voit pas encore clairement ce qu'il va devenir.

Si nous voulons faire partie de ce qui vient et résoudre les problèmes complexes que nous avons devant nous, nous allons devoir apprendre à vivre dans l'inconfort, à gérer l'incertitude et à utiliser la pensée latérale et liminale pour nous déplacer dans ces espaces. Et il vaut mieux garder toujours sur soi l'analyse différentielle, parce que la même ingéniosité qui te sort d'un mauvais pas peut être utilisée contre toi.

J'écris cet essai sur la pensée latérale et liminale parce qu'elles m'accompagnent depuis que je suis gamin, même si j'ai passé des années sans savoir qu'elles portaient ce nom.

L'une de mes premières expériences a consisté à effacer la texture d'une vache dans World of Warcraft. La vache est apparue peinte en vert fluo. Quand il manque une texture au jeu, il la remplace par une couleur de remplissage, et ce vert a été choisi exprès parce qu'il n'apparaît nulle part ailleurs dans le jeu. Si quelqu'un oublie de poser une texture, le défaut saute aux yeux dès que tu entres et tu sais exactement où est le problème.

Dans une vieille version du jeu, le remplissage était blanc au lieu de vert. Sur une vache, le défaut aurait été évident, mais les lampadaires de la Marche de l'Ouest sans texture ressemblaient à de simples particules de lumière. Personne n'a repéré l'erreur, parce qu'elle avait l'air de faire partie du design. Avec un remplissage vert fluo, on l'aurait vue dès le premier jour. En blanc, elle est restée là pour toujours.

Ce n'est pas qu'ils ne voient pas la solution. C'est qu'ils ne voient pas le problème.

Cette vache résume deux idées de ce texte. La première, c'est que retirer une pièce à un système qui fonctionne et observer comment il réagit, c'est de la pensée latérale, parce que tu étudies le jeu par ce qui se passe quand il lui manque quelque chose, pas par là où on a prévu que tu regardes. La seconde, ce sont les lampadaires qui l'enseignent. Le défaut le plus dangereux est celui qui ressemble à la normale. Pour le débusquer, il faut un signal clair qui dise si le système marche comme il devrait. Il faut aussi prendre l'habitude de comparer ce qui se passe avec ce qui devrait se passer. Cette comparaison, je l'appelle l'analyse différentielle, et j'y reviens plus loin.

À la même époque, je me souviens aussi d'avoir utilisé une potion appelée Élixir de Noggenfogger, qui me permettait de tomber lentement depuis le ciel. Je m'en servais pour atteindre des zones de la carte qui n'étaient pas terminées. Je collectionnais les disques de Michael Jackson et de Stevie Wonder, et je faisais de l'ingénierie inverse pour comprendre comment les choses fonctionnaient de l'intérieur. Des années plus tard, en travaillant dans la résolution de problèmes complexes (complex problem-solving), j'ai découvert que ce que je faisais par intuition avait une tradition derrière lui. Cette tradition passe par Edward de Bono, le médecin et psychologue maltais qui a forgé l'expression « pensée latérale », par l'anthropologie des rites de passage et par les sciences de la complexité.

Ma thèse, c'est que nous avons besoin de ces façons de penser quand nous ne savons plus quoi faire. Il arrive un moment où il n'y a plus de bonnes pratiques, où le problème ne ressemble à rien de connu et où la cause peut se trouver à des mois ou à des milliers de kilomètres de l'effet. Là, il faut penser latéralement, apprendre à vivre un temps dans la transition et se méfier de toute solution qui a l'air trop belle.

Ce qui fait vraiment avancer, c'est ce qu'on apprend des gens d'autres métiers.

J'ai une autre thèse, plus dérangeante. Pour apprendre la pensée latérale et liminale, il faut aller voir du côté du hacking, de la fraude, des arnaques, de la débrouille et de l'ingéniosité de ceux qui n'ont pas d'autre issue. Quand on ne sait plus quoi faire, on invente des chemins. C'est là que la créativité se pratique pour de vrai. Si je ne te racontais que des cas d'entreprise, tu pourrais croire que l'ingéniosité ne sert qu'à régler des problèmes d'entreprise. Elle surgit dans tous les recoins de la vie, et surtout quand les chemins habituels ne marchent plus.

Quand je dis « problème complexe », je parle d'un problème qui n'a pas encore été résolu et pour lequel on n'a pas de solution définie d'avance. Cette définition, je l'ai apprise de mon professeur et ami Javier G. Recuenco, qui fait connaître depuis des années la résolution de problèmes complexes en Espagne. C'est dans ces cas-là que ces façons de penser sont le plus utiles.

J'ai essayé d'écrire le texte que j'aurais aimé lire à mes 16 ans. J'espère qu'il te parlera.

Je vais parler de trois façons de penser. Les deux premières servent à créer. La troisième, à ne pas se faire avoir.

II · Pensée liminale

Habiter le seuil

Le mot vient du latin limen, le seuil. Un seuil marque le passage d'un état à un autre, comme le point de congélation sépare l'eau de la glace. C'est pour ça qu'on appelle subliminal ce qui reste sous le seuil de la conscience.

Le concept vient de l'anthropologie sociale, qui s'en est servie pour décrire les rites de passage (Arnold van Gennep en 1909, puis Victor Turner). Dans de nombreuses cultures, l'adolescent part quelques jours à l'écart et revient adulte. Pendant ce temps, il n'est plus un enfant, mais pas encore un adulte. C'est cet état intermédiaire que les anthropologues ont appelé liminal.

On a tous traversé des moments comme ça. L'été après le bac, quand tu sais que tu ne reverras presque personne de ta classe, en est un. Une avocate en reconversion qui suit une formation de développeuse web le vit aussi. Elle est encore avocate et ne sait pas à quel moment elle deviendra vraiment développeuse, à la fin de la formation, un mois après ou un an après. Avec l'intelligence artificielle, ça nous arrive à tous en ce moment même. On sait d'où on vient, mais personne ne sait si elle va tout transformer ou finir en bruit de fond.

Un espace liminal est un espace où quelque chose a cessé d'être ce qu'il était et n'est pas encore ce qu'il va devenir. D'après ce que j'ai vu, dans une entreprise c'est souvent dans ces espaces que se crée la valeur, parce que c'est là que les industries se redéfinissent, que des modèles économiques nouveaux apparaissent et que les offres habituelles prennent un coup de vieux. La pensée liminale consiste à explorer des idées précisément dans ces moments de changement. On en a de plus en plus besoin, parce qu'il y a de plus en plus d'incertitude.

Monter quelque chose de nouveau, c'est explorer un territoire sans carte. Tu peux avoir une boussole et un cap, mais les chemins n'apparaissent qu'à mesure que tu avances, comme dans les campagnes de Warcraft III. L'erreur, c'est de croire que tu as une carte complète alors que tu la dessines en chemin. Comprendre ça, c'est commencer à comprendre le liminal.

C'est pour ça que, quand je me trouve dans un de ces espaces, j'ai recours à ce qu'on appelle la prospective stratégique. L'idée n'est pas de deviner ce qui va se passer, mais d'explorer ce qui pourrait se passer et d'être prêt à changer de cap (Kevin KellyCofondateur du magazine Wired. En savoir plus sur Wikipédia parle de protopie, aller un peu mieux chaque jour au lieu de courir après une utopie). Je ne pars pas du principe que je sais où va le marché. Je travaille avec plusieurs hypothèses à la fois et je guette les signaux qui me permettent d'en écarter certaines et d'en renforcer d'autres. Pour m'orienter, je m'appuie sur ce qui change le moins. Morgan HouselIl écrit sur l'argent et nos comportements. Auteur de The Psychology of Money. Son site (en anglais) le raconte dans Same as Ever. La technologie va et vient, mais la peur, l'envie, la cupidité et le besoin d'appartenir à quelque chose font bouger les gens comme il y a des siècles.

III · Analyse différentielle

L'antidote

La pensée latérale et la liminale reposent sur l'ingéniosité, et l'ingéniosité sert aussi à te rouler. C'est pour cela que l'analyse différentielle compte autant.

Résoudre des problèmes, c'est d'abord apprendre à lire les signaux.

L'analyse différentielle consiste à chercher des différences dans un système et à décider lesquelles méritent attention, qu'il s'agisse d'un écart par rapport au schéma habituel, d'une contradiction ou d'une demande qui sort de l'ordinaire. En informatique, on s'en sert pour comparer deux versions d'un programme et voir ce qui a changé. Je l'utilise aussi en dehors de l'informatique. J'essaie de comparer ce que je m'attendais à trouver avec ce que j'ai devant moi, et cela me permet souvent de voir venir le coup avant qu'il n'arrive.

Pourquoi il vaut mieux avoir les trois façons de penser

Chacune répond à une question différente. La liminale demande ce qui est en train de changer, la latérale par où sortir, la différentielle si ce que tu as devant toi est bien ce que ça a l'air d'être. Les deux premières créent et la troisième protège, et chacune, seule, laisse un trou que seules les deux autres peuvent boucher. Le schéma suivant montre les sept combinaisons possibles. Chaque zone est une personne qu'on a tous croisée, ou qu'on a été un jour.

En pratique, il n'y a pas de frontières nettes entre les trois. Dave Snowden, un chercheur gallois qui applique depuis des décennies les sciences de la complexité aux organisations, utilise une image qu'il emprunte à Alicia JuarreroPhilosophe cubano-américaine qui étudie le fonctionnement des systèmes complexes dans le comportement humain. Sa fiche à Georgetown (en anglais). Selon elle, un système complexe est comme un roncier. Tu entres et toutes les branches sont emmêlées. Tu ne sais pas où l'une finit et où l'autre commence. Je n'arrive pas à séparer complètement ces trois façons de penser. Dans la pratique, elles s'emmêlent pour moi comme ce roncier, et sous les trois il y a la créativité, qui n'a pas non plus de limites claires.

Ce ne sont pas non plus trois capacités indépendantes qu'on pourrait travailler chacune de son côté avant de les additionner. Il faut qu'elles se disputent. Que l'une remette en cause ce que l'autre tient pour acquis, que la troisième trouve la faille, et que de cette conversation sorte une idée qu'aucune n'aurait eue seule.

Pour avancer dans le roncier, Snowden propose l'inverse de ce qu'on nous a appris. Au lieu d'analyser jusqu'à tenir la réponse et d'agir ensuite, on lance plusieurs petites expériences en même temps, qui peuvent rater sans rien casser, on regarde ce qui réagit, et on renforce ce qui marche pendant qu'on arrête ce qui ne marche pas. Certaines abordent le problème par un autre côté au lieu de l'attaquer de front. Avant tout ça, moi, je fais souvent une chose de plus, qui vient de Giorgio Nardone, un psychothérapeute italien. Je regarde ce qui a déjà été tenté, parce que ce sont souvent ces solutions-là qui entretiennent le problème, et pour les voir je me demande comment je pourrais l'aggraver exprès.

C'est là qu'on voit à quel point les trois s'emmêlent. La pensée liminale reconnaît que quelque chose ne fonctionne plus comme avant et qu'il n'existe pas encore de nouveau chemin. La pensée latérale cherche une issue qui n'était pas évidente et la met à l'épreuve avec de petites expériences. L'analyse différentielle compare ce qu'on attendait avec ce qui s'est passé, sépare le signal du bruit et décide ce qui mérite d'être renforcé. Ce ne sont pas trois étapes bien nettes, mais ensemble elles permettent d'avancer dans le roncier sans prétendre qu'on connaît déjà la sortie.

Rien de tout ça n'est nouveau. Les gens ingénieux, perspicaces et brillants pensent comme ça depuis longtemps. Ce qui a changé, c'est le terrain. De plus en plus de travail se retrouve dans le roncier, et presque toutes les entreprises restent organisées comme si le chemin était tout droit.

1. Parce que nous vivons à l'époque de l'optimisation des processus

   Optimiser n'a rien de mal. Le problème, c'est l'optimisation extrême, celle qui rogne tout ce qui n'apparaît pas dans la métrique qu'on regarde. J'ai connu des entreprises prises en otage par leurs KPI. La première chose qui disparaît, c'est ce qui donne de la marge à un système, comme la redondance, l'autonomie des gens, la variété ou la capacité d'adaptation. Dans un système simple, ça fait économiser de l'argent. Dans un système complexe, pousser un seul indicateur à fond peut dégrader l'ensemble, et on ne s'en rend presque jamais compte avant qu'il ne soit trop tard.

   L'échec ne tombe pas comme la foudre d'un ciel serein. Il se développe peu à peu, selon sa propre logique.

   Ça se voit très bien dans les détails. Pendant des décennies, Disney a soigné des choses que presque personne ne regardait. En 2025, il a commencé à poser l'emblème du World Showcase d'Epcot sur les poubelles avec un autocollant à la place du traditionnel médaillon en métal. La même année, aux guichets du Transportation and Ticket Center, il a remplacé le pavage thématique par du ciment gris. Chaque décision prise séparément a du sens dans un tableur, mais toutes ensemble, elles effacent peu à peu ce qui faisait que c'était Disney. Les fans l'ont remarqué et se sont plaints. En 2026, les nouvelles poubelles ont retrouvé le médaillon et le pavage a été refait avec son motif.

   

   Dans la restauration rapide, c'est la même chose en grand. Pizza Hut a retiré ses fameux toits rouges quand l'activité a basculé vers la livraison à domicile et que moins de 10 % des ventes se faisaient en salle. McDonald's est, pour une bonne part, une affaire immobilière. Il achète ou loue le terrain et le bâtiment, puis les loue à ses franchisés, et certains expliquent ainsi que ses bâtiments soient de plus en plus génériques, parce qu'un local neutre se revend mieux qu'un local à l'architecture classique de McDonald's. Dans les deux cas, on optimise une autre métrique, et ce qui se perd, c'est l'expérience d'entrer dans le restaurant. Si tous les restaurants finissent gris et identiques, la seule chose qui distingue un McDonald's de la quincaillerie d'à côté, c'est le logo. Certains franchisés de Pizza Hut remettent aujourd'hui les toits rouges parce qu'ils attirent un public de plus en plus nombreux, celui qui regrette la façon dont les choses étaient avant.

   Priver ces systèmes de volatilité, de hasard et de facteurs de stress leur fait du tort.

   Il n'y a pas que des pertes. Amazon, AliExpress et les sites du même genre vendent un kit pour faire des arches de ballons qui se gonfle en une minute, quand les monter à la main prend un après-midi, et le résultat est tout aussi joli. Là, optimiser a tout son sens, parce qu'on économise du travail sans dégrader ce qu'on livre. Le test que j'utilise est simple. Si, après optimisation, le résultat reste aussi bon, vas-y. Si ce qu'on économise est pris sur l'expérience de celui qui le reçoit, on est en train de rogner ce qu'il ne fallait pas.

   En plus, quand toutes les entreprises optimisent la même chose avec les mêmes outils, elles finissent par se ressembler, et il leur devient beaucoup plus difficile de se battre sur autre chose que le prix. D'après mon expérience, les métiers fondés sur des processus, des plans fermés et des structures rigides punissent la créativité presque sans le vouloir, parce que tout écart compte comme une erreur. C'est pour ça qu'il faut savoir sentir le moment où le processus n'aide plus et où il est temps de le refaire. Ça aussi, c'est du travail créatif.

2. Parce que beaucoup de problèmes ont cessé d'être maîtrisables

   Si tu manipules un système complexe, n'attends pas de solutions déterministes.

   

   Cynefin, le cadre de Snowden pour classer les problèmes, tire son nom d'un mot gallois qui se prononce à peu près « kanévine » et signifie quelque chose comme le lieu auquel tu appartiens. Il classe les problèmes selon la relation entre leurs causes et leurs effets. Sa distinction la plus utile sépare les problèmes compliqués des problèmes complexes. Face à un problème compliqué, tu peux recourir à l'analyse d'experts et à des pratiques connues. Face à un problème complexe, ça ne suffit pas. Il faut poser de bonnes hypothèses et les tester avec des expériences qui ne te coulent pas si elles échouent. De plus en plus de problèmes passent du premier groupe au second. Horst RittelThéoricien du design à l'université de Californie à Berkeley. En savoir plus sur Wikipedia (en anglais) et Melvin WebberUrbaniste à l'université de Californie à Berkeley. En savoir plus sur Wikipedia (en anglais) les ont appelés problèmes pernicieux (wicked problems). Ils n'ont pas de formulation définitive, chaque tentative de solution les modifie et on ne sait jamais quand on a fini.

   Dans les problèmes complexes, suivre la chaîne des causes est difficile. Tu paies la farine plus cher et la raison tient à quelque chose qui s'est produit des mois plus tôt sur un autre continent. John StermanProfesseur au MIT et directeur de son groupe de dynamique des systèmes. En savoir plus sur Wikipedia (en anglais) l'explique dans Business Dynamics, son manuel de référence. Les conséquences d'une décision arrivent tard, mélangées à celles d'autres décisions et déformées par la réaction du système lui-même. Quand l'effet se fait enfin sentir, plus personne ne sait ce qui l'a causé.

3. Parce que le savoir se périme

   Les analphabètes du XXIe siècle ne seront pas ceux qui ne savent ni lire ni écrire, mais ceux qui ne savent pas apprendre, désapprendre et réapprendre.

   Ce que tu apprends sur un outil précis cesse de servir en quelques années. Savoir bien penser, résoudre des problèmes complexes et créer des choses nouvelles tient beaucoup plus longtemps. C'est pour ça que j'essaie d'accumuler le type de savoir qui ne se périme pas.

   Mon ami Sergio San Juan m'a appris à distinguer le savoir utile du savoir précieux. L'utile, c'est savoir enlever les yeux rouges d'une photo dans Photoshop. Pendant des années, ça a servi, mais la technologie avance, l'IA le fait toute seule et ce savoir se dissout parce qu'il cesse d'être utile. Le savoir précieux, c'est quelque chose comme la pensée critique, qui ne se périme pas et qui, dans dix ans, comptera plus qu'aujourd'hui.

4. Parce que nous comprenons de moins en moins bien le complexe

   Nous formons des spécialistes de plus en plus pointus dans des champs de plus en plus étroits. En échange, de moins en moins de gens sont capables de comprendre un problème qui traverse plusieurs disciplines, et les problèmes complexes les traversent presque toujours.

5. Parce que c'est un terrain qui est encore à nous

   Il y a des capacités que l'intelligence artificielle n'imite pas encore bien, comme la créativité, le jugement que donne l'expérience, l'empathie ou le sens de ce qu'on fait, parce qu'elles reposent sur des heuristiques issues du fonctionnement de notre cerveau. La pensée latérale et la liminale font partie de ce groupe.

   Une IA te garantit un 14 sur 20, mais elle le garantit à tout le monde. Si tout le monde a 14, ça ne te distingue plus. Pour aller au-delà, il faut combiner des savoirs et des expériences très différents, et tu ne peux combiner que ce que tu as accumulé avant. Il y a aussi le paradoxe de MoravecHans Moravec, chercheur en robotique. Le paradoxe porte son nom. En savoir plus sur Wikipédia. Une machine trouve facile ce qui nous coûte, comme calculer à toute vitesse, et peine énormément sur ce qu'un enfant de trois ans fait sans réfléchir. Pour qu'une IA fasse des inférences, il faut une centrale électrique. Nous, un kebab-frites nous suffit.

6. Parce qu'on savait déjà le faire

   Les humains sont livrés de série avec beaucoup de pensée latérale. Passe un après-midi avec une enfant de cinq ans et elle te sortira des déductions que les adultes rangent dans les mots d'enfant et qui sont de la pensée latérale à l'état pur. Puis l'école et le travail nous remplissent de processus linéaires, une sorte de taylorisme mental, et cette capacité s'éteint peu à peu.

La première chose que j’ai remarquée en travaillant avec ces façons de penser, c’est que penser de manière créative, latérale et liminale met mal à l’aise. Mieux vaut savoir pourquoi, pour ne pas prendre cet inconfort pour le signe que l’on s’y prend mal.

Le problème avec la pensée latérale et la pensée liminale, c'est qu'elles ne s'achètent pas. Il n'y a pas de boutique où s'en procurer davantage, et on ne peut pas non plus leur mettre un prix. Si tu paies quelqu'un 45 euros de l'heure pendant trois jours pour qu'il ait une idée, il se peut que les trois jours passent et qu'il n'en sorte rien.

Ça ne s'invoque pas non plus. T'enfermer deux heures dans une salle ne garantit pas que tu en sortiras avec une idée. Les idées apparaissent quand le cerveau connecte des choses qu'il n'avait pas connectées avant, et ça arrive en général sous la douche, sur le canapé ou en promenade. Presque jamais dans la réunion où tu en avais besoin.

Pire encore, ça ne se prête pas. Si tu pars en vacances, tu ne peux pas laisser ta pensée latérale à une collègue pour qu'elle continue le dossier pendant ton absence.

Ça pique aussi de le voir chez les autres. Quand quelqu'un trouve une solution issue uniquement de la pensée latérale, celui qui la voit se demande comment il n'y a pas pensé lui-même, et ça agace.

J'ai souvent dû ravaler mes propres mots, et c'est un régime que je recommande.

Et enfin, garde à l'esprit que ça se nourrit de choses qui semblent n'avoir aucun rapport avec le problème. Moi, dans l'urgence et sous pression, je ne fais rien de bon. J'ai appris qu'il me faut un endroit où se tromper ne coûte pas cher, et le droit de laisser la logique habituelle au vestiaire pendant un moment. Chez mon ami Jesús Gallent i Pérez, de Nixae, c'est l'inverse. Les idées lui viennent en marchant, quand il parle avec quelqu'un à côté de lui.

En contrepartie, l'incertitude a quelque chose d'addictif. Il y a quelque chose de très satisfaisant à explorer et à trouver une connexion que tu n'avais pas vue (la sérendipité). Ce qui la tue, c'est la peur. Quand la peur entre par la porte, le talent sort par la fenêtre, alors trompe-toi sans peur.

De Bono soutenait que la pensée latérale peut s'entraîner, et il avait raison. Mais l'entraîner ne te garantit pas que l'idée arrivera quand tu en auras besoin. Ce que tu peux faire, en revanche, c'est préparer le terrain pour qu'elle arrive plus souvent, et c'est de ça que parle le reste du texte.

Ne cherche pas une réponse brillante isolée. Cherche les habitudes qui reviennent face à un problème étrange. Plus tu en reconnais chez quelqu'un, plus il est probable que cette personne ait un talent latéral et liminal.

1. Ces personnes s’exposent volontairement à des informations étranges. Elles peuvent tenir une liste d’actualités de Namibie, lire les problèmes des explorateurs de l’Arctique ou suivre des gens qui écrivent dans des langues qu’elles ne comprennent pas.
2. Elles collectionnent des choses, disques, jouets, jeux rétro ou histoires. Collectionner les oblige à remarquer les petites différences et ce qui sort de la norme.
3. Elle a démonté quelque chose qu'elle n'aurait pas dû, que ce soit un jeu vidéo, un appareil électroménager ou une règle.
4. Elle remet en question ce qui est établi sans avoir besoin d'élever la voix.
5. Elle cherche l'ambiguïté au lieu de s'en tenir à la première interprétation.
6. Elle rit des idées convenues et d'elle-même. L'humour est un raccourci pour passer d'un esprit fermé à un esprit ouvert.
7. Elle se méfie de ses propres présupposés. Moi, par exemple, j'ai le réflexe de tout régler avec de la technologie parce que j'ai une tête de programmeur, et bien souvent ce n'est pas le bon chemin.
8. Elle détecte ce qui n'est pas à sa place, parce qu'elle sait que c'est souvent là que se cache une opportunité.
9. Elle construit à partir d'idées absurdes au lieu de les jeter, et elle récupère des idées écartées depuis longtemps.
10. Elle a vécu. Gregorio LuriPhilosophe et pédagogue espagnol. En savoir plus sur Wikipedia (en espagnol) dit que la vie vécue enseigne plus que la vie pensée, et pour créer il faut avoir vécu.

Là où l'éclaireur veut comprendre, le soldat veut avoir raison.

Derrière tout cela, il y a une attitude. Ces personnes lisent, pensent et apprennent sans regarder personne de haut et sans en avoir honte. En équipe, elles préfèrent un désaccord utile à un consensus confortable.

Avant de parler d'outils, il y a cinq idées de fond qu'il vaut mieux avoir installées, comme un système d'exploitation sur lequel tournent ensuite les programmes.

Principe 3

C'est le contexte qui décide

Ce qui n'a aucun sens à un endroit peut être décisif à un autre. Replit, une plateforme pour programmer depuis le navigateur, a sorti une application pour programmer depuis le téléphone. Aux États-Unis, presque personne ne l'a utilisée, parce que les étudiants y ont presque tous un ordinateur portable. En Inde, beaucoup d'écoles interdisent les ordinateurs portables en classe, entre autres parce que le réseau électrique ne supporte pas autant d'appareils branchés. Les étudiants programmaient déjà sur leur téléphone sous le pupitre pendant que le professeur expliquait quelque chose qui leur semblait sans intérêt. Ce comportement, que personne n'avait conçu, s'est révélé être un marché énorme que les investisseurs américains ne voyaient pas.

Chausserais-tu tous les enfants du même âge avec la même pointure ?

Avec les problèmes, c'est pareil. Tu ne peux pas copier ce qu'a fait Apple pour régler le conflit d'une entreprise familiale, parce que le complexe dépend toujours de son contexte. Une enseignante l'a très bien résumé en disant que, avec tout le respect dû à Montessori, ses théories ne s'appliquent pas dans une classe à quarante degrés sans climatisation.

Principe 5

Qui nomme le problème a déjà gagné

Le chemin habituel va du problème à la solution. Le latéral le parcourt parfois à l'envers, en partant d'une solution qui existe déjà et en cherchant un problème que personne n'a encore nommé.

Listerine est né en 1879 comme antiseptique chirurgical. Pendant des décennies, il s'est vendu pour à peu près tout, du lavage des sols au traitement de la gonorrhée, et il ne se distinguait en rien. Dans les années vingt, ses fabricants ont pris un terme médical presque inconnu, halitose, et en ont fait un problème social. Leurs publicités ne parlaient pas du produit. Elles parlaient de honte. La plus célèbre montrait une femme toujours demoiselle d'honneur et jamais mariée, et laissait entendre que personne ne l'épousait à cause de son haleine et que même ses amies n'osaient pas lui en parler. La mauvaise haleine existait depuis toujours, mais personne ne la vivait comme un problème urgent avec un nom à lui. Listerine l'a baptisée et s'est présenté comme le remède. En sept ans, ses ventes annuelles sont passées d'environ 115 000 dollars à 8 millions. Le produit était le même. Ce qui a changé, c'est le problème qu'il résolvait.

1. AvantUn antiseptique pour presque tout115 000 dollars
2. Sept ans plus tardLe remède contre l'halitose8 millions de dollars

Même produit×70

Celui qui définit le problème définit aussi ce qui compte comme bonne solution, et bien souvent il se place lui-même comme la réponse. Ça rejoint ce que m'a dit, il y a des années, un vieux professeur d'informatique. Selon lui, l'objectif, face à un problème, est de le comprendre si bien qu'il devienne presque trivial. L'intelligence consiste à rendre facile un problème difficile, et la bêtise, à rendre difficile un problème facile. Parfois, un problème cesse d'en être un quand tu le racontes à la bonne personne.

Ce principe a un côté obscur, que je raconte dans la Partie 5.

Fig. 02 · Pas de signal · Fran Jacquier

Vers 2006, je faisais partie de Nogg-aholic, un groupe qui explorait et hackait World of Warcraft.

Le nom était un clin d'œil au Noggenfogger, un élixir du jeu qui, entre autres effets, te faisait tomber lentement. Si tu sautais d'un point élevé après l'avoir bu, tu atterrissais bien plus loin que prévu. Ça permettait de franchir des murs et d'entrer dans des zones de la carte que les développeurs n'avaient pas encore terminées et que personne n'était censé voir.

Avec le temps, nous avons construit un éditeur de cartes qui permettait de modifier le terrain, de placer des objets ou de changer des arbres, quelque chose de très puissant pour l'époque. Au début, nous étions les seuls à l'utiliser. Quand la communauté d'exploration a grandi, nous avons publié le programme pour que tout le monde puisse s'en servir, mais sans le code source.

Puis Blizzard a sorti la première extension du jeu, The Burning Crusade, et nos outils ont cessé de fonctionner. Nous ne pouvions plus voir les textures, modifier les modèles ni ouvrir les nouveaux fichiers dans l’éditeur de cartes. Un continent entier restait à explorer et nous étions aveugles. Le groupe a perdu beaucoup de son élan. Les formats binaires du jeu avaient tellement changé qu’il fallait reprendre une phase de rétro-ingénierie profonde et complexe.

Quelques jours plus tard, quelqu'un est apparu en disant qu'il pouvait éditer les cartes de l'extension avec notre propre éditeur. On lui a répondu d'arrêter de délirer, que l'éditeur, c'était nous qui l'avions fait, et qu'on savait parfaitement jusqu'où il allait. Il nous a envoyé une vidéo où l'on voyait le jeu de l'extension, une carte modifiée et notre éditeur ouvert. Et il nous a proposé un marché. Si on le laissait entrer dans le groupe, il nous expliquait comment il faisait.

Le truc fonctionnait en cinq étapes.

1. On partait du jeu en version 1.12.1, une version antérieure à l'extension que nous avions tous installée.
2. On copiait sur le disque dur le contenu des CD d'installation de l'extension, parce qu'un CD ne se modifie pas.
3. On éditait une carte dans l'ancien format avec notre éditeur, qui fonctionnait toujours parfaitement avec la 1.12.1.
4. On glissait cette carte modifiée parmi les fichiers de l'installateur de l'extension.
5. On lançait l'installateur. Son boulot, c'était de convertir les fichiers de l'ancien jeu au nouveau format, alors il convertissait aussi notre carte modifiée.

Chaque modification d’une carte obligeait à relancer l'installateur, et c'était d'une lenteur terrible. Mais quand quelque chose te passionne, tu y mets le temps qu'il faut. On l'a laissé entrer dans le groupe.

La vie récompense l'action, pas l'intelligence.

Ce que cette histoire enseigne

C’est du pur raisonnement latéral. Cette personne n’a pas attaqué le problème de front en réécrivant l’éditeur pour le nouveau format. Elle l’a contourné en réutilisant un outil existant, l’installateur officiel, pour un usage que personne n’avait prévu. Elle n’a pas écrit de convertisseur. Elle en a trouvé un qui existait déjà et que personne n’avait remarqué. Notre vision trop étroite et linéaire du problème nous a sans doute empêchés d’arriver à la même conclusion.

C'est aussi de la pensée liminale au sens littéral. Le truc n'existe que dans le passage d'une version du jeu à la suivante, et l'installateur fonctionne comme un rite de passage où ce qui entre ancien ressort nouveau. Lui, il s'est installé exactement sur ce seuil.

Notre première réaction a été de lui dire que ça ne pouvait pas se faire et de soutenir que l'éditeur était à nous. Ce sont deux des phrases qui tuent le plus la créativité, et c'est nous qui les avons dites, nous qui nous considérions comme des gens créatifs.

Ce qui nous a convaincus, c'est une vidéo, pas un argument. Devant une affirmation extraordinaire, le bon sens veut qu'on demande une preuve. C'est de l'analyse différentielle appliquée.

En plus, connaître l'outil mieux que quiconque est précisément ce qui nous a empêchés de voir le raccourci. Javier Recuenco dit que les problèmes des autres semblent toujours avoir une solution évidente et les nôtres jamais, et que presque tout le monde relie les points après coup.

La façon même d'entrer dans le groupe enseigne quelque chose. Il n'y avait pas de processus de sélection. Ce n'était pas une usine où tu mets des pièces d'un côté et où une voiture sort de l'autre. On entrait par des chemins non linéaires, en participant là où il y avait des intérêts communs, en montrant quelque chose que personne d'autre ne savait faire et en apparaissant au bon moment. Je suis entré à peu près comme ça, en découvrant une zone cachée de la carte après avoir effacé le modèle qui la couvrait.

Aujourd'hui encore, ce qui s'est passé autour de cet élixir reste mon exemple préféré de propriété émergente, c'est-à-dire de quelque chose qui surgit du système sans que personne l'ait conçu. La chute lente, elle, était bien conçue. Personne ne pouvait imaginer qu'elle servirait à se glisser dans des zones en développement, que de là sortiraient des vidéos à des dizaines de milliers de vues et que des communautés naîtraient autour de ces vidéos, puis des forums, des chaînes YouTube et plus tard des serveurs Discord. Encore moins que je serais là à le raconter vingt ans après.

Je collectionne des histoires comme celle-ci depuis vingt ans. Celles qui ne tiennent pas dans cet essai, je te les envoie dans un PDF.

Il y a des phrases qui, dites en réunion, tuent sur-le-champ n'importe quel processus créatif, et moi, elles me tapent sur les nerfs. Pour que ces processus fonctionnent, les gens doivent pouvoir parler sans se sentir jugés et accepter de passer un moment dans l'inconfort.

Avant tout, diagnostique

Savoir à quel type de problème on a affaire est le point de départ, notamment parce que l’équipe et la manière de l’aborder en découlent. Ce diagramme m’aide à choisir comment penser dans chaque cas.

Les plans ne valent rien, mais la planification est tout.

En résolution de problèmes complexes, on range généralement les façons de résoudre les problèmes sur un spectre. À une extrémité, la stratégie pure, avec des auteurs comme Richard RumeltProfesseur de stratégie à l'UCLA, auteur de Good Strategy / Bad Strategy. En savoir plus sur Wikipedia (en anglais). Au centre, la résolution pragmatique de problèmes, avec Change, de Paul Watzlawick, John Weakland et Richard Fisch, et le travail de Nardone sur ce que nous appelons le facteur humain, qui couvre tout ce qui touche au comportement émotionnel des gens. À l'autre extrémité, l'étincelle créative de De Bono. Le schéma te dit vers quelle extrémité il vaut mieux te déplacer.

Garde en tête qu'explorer le problème et explorer la solution sont deux travaux différents. Et que celui qui résout des problèmes ne peut faire qu'une chose, poser la meilleure hypothèse possible avec les données et le temps dont il dispose. Herbert SimonÉconomiste et spécialiste des sciences cognitives, prix Nobel d'économie en 1978. En savoir plus sur Wikipédia a donné un nom à ça, le satisficing. Il s'agit de ne pas chercher la solution parfaite, qui n'existe pas, mais une solution assez bonne pour faire le pas suivant tout en gardant la possibilité de corriger.

Fig. 03 · Bouquets à l'envers · Erwan Nonon

L'un des endroits où il y a le plus de pensée latérale, c'est la fraude, l'arnaque, la contrebande et le greenwashing. Et bien souvent, elle arrive emballée dans de l'ingénierie sociale, qui consiste à exploiter les émotions, la confiance et les croyances de quelqu'un pour lui soutirer des informations ou lui faire faire quelque chose qu'il ne voulait pas faire.

C'est pourquoi, si tu pratiques la pensée latérale, tu as aussi besoin de son antidote.

Comment on pratique l'analyse différentielle

1. Cherche des différences dans le système et décide si elles sont frappantes ou anodines.
2. Questionne les prémisses. Demande-toi qui a donné son nom à ce problème et ce qu'il y gagne.
3. Essaie de comprendre ce qui motive celui qui te raconte l'histoire.
4. Repère ce qui sort de l'ordinaire, comme des analogies hors de propos, des demandes bizarres ou une précipitation injustifiée.
5. Méfie-toi de l'urgence et de la peur. Si quelqu'un joue sur tes émotions ou te presse, il est peut-être en train de te faire de l'ingénierie sociale. En réunion, il y aura toujours des gens qui roulent pour eux et essaient de t'amener sur leur terrain.
6. Cherche les incohérences, les contradictions ou les trous dans la logique.
7. Si, sur le moment, tu ne vois pas clair, arrête-toi et vérifie la source avant de continuer.

Comme la pensée latérale, l'analyse différentielle s'entraîne. Et il y a trois pièges dans lesquels tombe souvent celui qui la pratique.

Le premier, c'est l'effet lampadaire. Il vient de la blague de l'ivrogne qui cherche ses clés sous un lampadaire et qui, quand on lui demande s'il les a perdues là, répond que non, mais que c'est là qu'il y a de la lumière. Nous avons tendance à chercher là où c'est facile de regarder, pas là où se trouve la réponse.

Le deuxième, c'est le préjugé confortable. Il est plus facile de croire ce que tu pensais déjà que de démêler la réalité, et toute observation admet plusieurs interprétations. Tim HarfordÉconomiste et chroniqueur au Financial Times, auteur de The Data Detective. En savoir plus sur Wikipédia propose de commencer par remarquer ce qu'un chiffre te fait ressentir, parce que celui qui te donne raison est justement celui que tu vérifieras le moins. Avec l'IA, c'est pareil. Selon la façon dont tu formules la question, elle te renvoie ta propre opinion, mieux rédigée. Si tu veux qu'elle t'aide à penser, demande-lui de te contredire.

Le but de la désinformation n'est pas qu'on croie quelque chose, c'est qu'on ne croie plus rien.

Le troisième, c'est la conspiration facile. Les théories du complot convaincantes s'appuient en général sur une part de vérité, et il faut se rappeler de ne jamais attribuer à la malveillance ce qui s'explique par la bêtise.

Six cas pour aiguiser l'œil

La frontière éthique

Le cas de Listerine est pile sur la frontière. Donner un nom à un problème réel dont les gens souffraient sans le dire, c'est créer une catégorie nouvelle. Fabriquer une insécurité pour l'exploiter, c'est de la manipulation. Une bonne partie de l'industrie de la peur vit de la seconde. La frontière ne tient pas seulement à l'existence du problème. Elle tient aussi à quel point tu l'exagères et à ce que tu promets en échange.

Et l'idée marche aussi dans l'autre sens. Quand quelqu'un te présente un problème urgent et, dans le même paquet, te propose sa solution, demande-toi qui a donné son nom à ce problème et ce qu'il y gagne.

Réfléchis un moment avant d'ouvrir chaque réponse.

Je collectionne ces histoires depuis des années. Trouver de la pensée latérale vraiment appliquée est aussi difficile que trouver des cas réels de résolution de problèmes complexes, mais mes passions et mon travail m'ont souvent mis au bon endroit pour les recueillir.

Latérale

Un marqueur contre Cactus Data Shield

Au début des années 2000, certaines maisons de disques ont protégé leurs CD avec des systèmes comme Cactus Data Shield ou Key2Audio. Les ordinateurs lisent d'abord une zone du disque qui contient l'index du contenu, tandis que les chaînes hi-fi vont directement aux pistes, alors les maisons de disques ont glissé de fausses données dans cette zone. Le disque passait sur la chaîne, mais l'ordinateur ne pouvait ni le lire ni le copier. En 2002, on a appris qu'il suffisait de colorier l'anneau extérieur du disque au marqueur, ou de le couvrir de ruban adhésif, pour que le lecteur saute cette zone. Une protection qui semblait solide est tombée avec du matériel de papeterie.

Huit moules avec des capteurs sur la coquille

La compagnie des eaux de Varsovie surveille l'eau avec huit moules qui portent des capteurs collés à la coquille. Si six d'entre elles restent fermées plus de quatre minutes, une alarme se déclenche et les techniciens analysent l'eau. Le biocapteur existait déjà. Il suffisait de le brancher.

Une assemblée générale dans une Mercedes

En septembre 2010, María Teresa Rodríguez, la matriarche de Galletas Gullón, un fabricant espagnol de biscuits, s'est vu interdire l'entrée des bureaux de sa propre entreprise. Elle a réuni sa fille et un autre actionnaire dans une Mercedes, avec un notaire pour dresser le procès-verbal, et y a tenu une assemblée générale au cours de laquelle elle a révoqué le conseil qui lui barrait la route. Le registre du commerce espagnol a fini par inscrire les résolutions et elle a repris le contrôle. C'est le quotidien économique elEconomista qui l'a raconté.

• N° 01Deux virements au lieu d'unDans le PDF
• N° 02Fumée et lasers chez DisneyDans le PDF
• N° 03Un Javelin en guise de doucheDans le PDF
• N° 04Un aimant qui endort la DSDans le PDF
• N° 05Un escalier peint en roseDans le PDF
• N° 06Des ruches contre les éléphantsDans le PDF
• N° 07Un bol de riz et un lapinDans le PDF
• N° 08La carte qui éteint la lumièreDans le PDF
• N° 09Un oléoduc contre RockefellerDans le PDF
• N° 10Les Sims sans facturesDans le PDF

Liminale

Un sort qui s'est échappé du donjon

En 2005, un sort d'un boss de World of Warcraft qui devait rester confiné dans un donjon s'est échappé vers les villes par les familiers des joueurs et a provoqué une épidémie dans tout le jeu. De vrais épidémiologistes l'ont étudiée et ont publié leurs conclusions dans The Lancet Infectious Diseases, parce que les mondes virtuels sont de petits laboratoires du comportement humain où une petite cause peut avoir des effets énormes.

Différentielle et côté obscur

Des points invisibles dans chaque capture d'écran

Vers 2010, des amis qui faisaient de la rétro-ingénierie ont découvert que World of Warcraft cachait dans les captures d'écran un motif de points presque invisible contenant l'identifiant du compte, l'adresse du serveur et l'heure. Si quelqu'un publiait sur un forum une capture où il trichait, Blizzard pouvait savoir qui l'avait prise. Le truc a été rendu public en 2012 sur le forum OwnedCore et PC Gamer l'a repris.

Des paraboles avec quelques secondes d'avance

En 2024, la police a démantelé en Espagne un réseau qui, avec de grandes antennes paraboliques, captait le signal en direct de matchs du monde entier avant qu'il n'arrive aux sites de paris. Avec ces quelques secondes d'avance, et en utilisant des dizaines de jeunes comme titulaires des comptes, il pariait à coup sûr.

• N° 11La même formule à la fin de chaque messageDans le PDF
• N° 12Un bracelet anti-rapprochement sur un animalDans le PDF
• N° 13Mille captchas pour un dollarDans le PDF

Musique, création et gens

Une grue enregistrée dans les rues de New York

Le producteur qui a dû sortir enregistrer une grue dans New York. C'est dans le Principe 1.

Trois règles de Ferran Adrià à elBulli

Créer, c'est ne pas copier, il ne faut pas mélanger la création et la production, et il vaut mieux doser la créativité.

Une chanson d'amitié pour un rat tueur

Quand le sujet de la commande est impossible, change le sujet sans changer la commande. C'est dans le Chapitre 1.

Des fenêtres sur MSX grâce à la puce que tout le monde trouvait lente

Celle-ci, c'est mon ami Carlos Milán Figueredo qui me l'a racontée. Il est architecte solutions chez AWS et administre HispaMSX, un forum de la communauté MSX à l'ancienne, comme ceux d'avant Internet. Sur un MSX, tout ce qui s'affiche à l'écran passe par une puce graphique à part, et le processeur ne peut pas dessiner directement. Du coup, dans la communauté, on tenait pour acquis qu'un MSX ne pourrait jamais déplacer des fenêtres avec fluidité, comme sous Windows. En 2006, Prodatron, qui avait créé SymbOS, justement un système à fenêtres de ce genre, pour l'Amstrad CPC, a demandé de l'aide sur le forum de msx.org pour l'adapter au MSX. On l'a prévenu que cette puce était lente. Lui y a vu l'inverse, une carte graphique que l'Amstrad n'avait pas. À la fin de l'année, ça tournait déjà, et aujourd'hui il y a des gens qui s'en servent pour aller sur Internet depuis un MSX.

Inédites

• N° 14Des balles à blanc pour le tricheurDans le PDF
• N° 15Demande-lui un script PythonDans le PDF
• N° 16Des têtes énormes dans GoldenEyeDans le PDF
• N° 17Cent indices contre le tricheurDans le PDF

Fig. 04 · Le chemin jusqu'à la maison · Steffen Lemmerzahl

La pensée créative nous attire parce qu'elle fait remonter des fils qui étaient là sans que nous soyons capables de les voir, et qu'elle nous aide à séparer le signal du bruit. Mais elle a un prix, l'inconfort. Elle ne s'achète pas, ne s'invoque pas et ne se prête pas, ça pique parfois de la voir chez les autres et elle n'apparaît presque jamais quand tu en as besoin.

Il n’existe aucune recette pour faire surgir une idée latérale au moment voulu. On peut remplir sa tête de matériaux différents, laisser de la place à l’erreur et apprendre à supporter l’incertitude sans courir vers la première réponse. Le reste arrive quand il arrive.

Les contes de fées nous apprennent que les dragons peuvent être vaincus. Les fissures, il ne faut pas toujours les combattre. Certaines méritent qu'on les regarde avant de les reboucher.

Trouve ce que tu fais à ta manière, fais-le avec plaisir et partage-le, comme je l'ai fait avec ce site. Et demande de l'aide quand tu coinces. Ça va souvent plus vite.

Merci d'avoir lu jusqu'au bout.

Carlos

Livres

• The Mechanism of Mind, The Use of Lateral Thinking, The Five-Day Course in Thinking, Lateral Thinking: A Textbook of Creativity, Lateral Thinking for Management, Edward de Bono
• Explore/Create: My Life in Pursuit of New Frontiers, Hidden Worlds, and the Creative Spark, Richard Garriott
• The Creative Habit: Learn It and Use It for Life, Twyla Tharp
• The Creative Contrarian: 20 "Wise Fool" Strategies to Boost Creativity and Curb Groupthink, Roger von Oech. Très utile si tu ne connais pas bien les dynamiques de groupe, parce qu'il apporte toute une batterie de ressources.
• Undercurrents: The Hidden Wiring of Modern Music, le livre du magazine The Wire qui m'a fait découvrir les courants souterrains.
• Range: Why Generalists Triumph in a Specialized World, David Epstein
• Good Strategy / Bad Strategy, Richard Rumelt (l'autre extrémité du spectre)
• Change: Principles of Problem Formation and Problem Resolution, Paul Watzlawick, John Weakland et Richard Fisch (le centre du spectre)

Concepts et auteurs pour continuer à tirer le fil

• Gunpei Yokoi et le lateral thinking with withered technology
• Dave Snowden et Cynefin
• Ferran Adrià sur la créativité
• Naval sur les types de chance
• Joe Navarro sur la communication non verbale
• Unmesh Joshi, Gitanjali Venkatraman et Martin Fowler sur l'expert generalist, ces gens qui maîtrisent un domaine à fond et apprennent vite ceux qu'ils ne connaissent pas

Pour creuser

• ERIC (eric.ed.gov), JSTOR et Google Scholar, pour chercher des articles scientifiques sur la pensée latérale
• Le podcast Darknet Diaries, un puits d'ingéniosité, la bonne comme la mauvaise
• Disney Research, où les imagineers de Disney publient leurs travaux

Cet essai rassemble le contenu de mes formations à la pensée latérale et liminale, que j’ai données en anglais et en espagnol dans des entreprises du monde entier, ainsi que mon expérience professionnelle personnelle. Les anecdotes qui viennent de vidéos virales ou de commentaires sur des forums sont présentées comme telles dans le texte. Voici les sources du reste, par ordre d'apparition.

Préface et chapitre 1

• La vache sans texture. Creating my own WoW, karliky.dev, 2006.
• Don Black et la chanson « Ben ». Ben (chanson), Wikipédia, Songfacts.
• Le roncier de Snowden et Juarrero. Dave Snowden et Mary Boone, Bramble Bushes in a Thicket, podcast Phronesis.
• Les expériences qui peuvent échouer et l'exaptation. Dave Snowden, Safe-fail probes, The Cynefin Co., et Exaptation, cynefin.io.
• Les solutions tentées selon Nardone. El modelo de Problem Solving Estratégico, Redalyc (en espagnol).
• Morgan Housel, Same as Ever, Portfolio, 2023.

Chapitres 2 à 4

• Dietrich Dörner, Die Logik des Misslingens (1989), traduit en anglais sous le titre The Logic of Failure.
• Nassim Nicholas Taleb, Antifragile, 2012.
• Les poubelles et le pavage de Disney. WDW News Today et BlogMickey, 2025, Disney Food Blog, 2026.
• Les toits de Pizza Hut. Mashed, Franchise Times.
• McDonald's et son modèle immobilier. Harry J. Sonneborn, Wikipedia (en anglais).
• John D. Sterman, Business Dynamics: Systems Thinking and Modeling for a Complex World, McGraw-Hill, 2000.
• La phrase sur les analphabètes du XXIe siècle est d'Herbert Gerjuoy, cité par Alvin Toffler dans Le Choc du futur (1970). Origine de la citation.
• Le paradoxe de Moravec. Wikipédia.
• L'éclaireur et le soldat. Julia Galef, The Scout Mindset, Portfolio, 2021.
• La citation de Chesterton au début vient de « The Point of a Pin », dans The Scandal of Father Brown (1935).
• Horst Rittel et Melvin Webber, « Dilemmas in a General Theory of Planning », Policy Sciences, 1973. Wikipedia (en anglais).

Partie 1

• Darkchild et Michael Jackson. Damien Shields, entretien sur inkl, Yams Magazine, 2025, Rated R&B, 2022, Lessons from Legends feat. Rodney "Darkchild" Jerkins, The Almanac of Rap.
• Gunpei Yokoi et la technologie flétrie. Wikipédia, Reynolds, The Vitruvian Thumb, Game Studies.
• Listerine et l'halitose. Wikipédia, Reader's Digest.

Partie 3

• L'éditorial « Flying Machines Which Do Not Fly ». Wikipedia (en anglais), The New York Times, 9 octobre 1903.
• Les canots de sauvetage du Titanic. Lifeboats of the Titanic, Wikipedia (en anglais).
• Ignaz Semmelweis. Wikipédia.
• Bronnie Ware, The Top Five Regrets of the Dying, 2011.

Partie 4

• « Plans are worthless, but planning is everything », Eisenhower, 1957. Quote Investigator.
• Edward de Bono, Les Six Chapeaux de la réflexion.
• Maurice Ashley et les Raging Rooks. Adam Grant, Hidden Potential, Viking, 2023, Wikipédia.
• Les moules de Varsovie. Snopes.
• Charlie Munger et l'homme qui voulait savoir où il allait mourir. Poor Charlie's Almanack.
• Herbert A. Simon, « Rational Choice and the Structure of the Environment », Psychological Review, 1956. Wikipedia (en anglais).

Partie 5

• Joe Navarro et le bouquet. entretien dans The Diary of a CEO.
• L'or de Hong Kong. Douanes de Hong Kong, avril 2024.
• Les terminaux de paiement trafiqués. Hacker News.
• Gaspare Galasso à San Siro. Milano Events, 2016.
• Foreman et son berger allemand. The Rumble in the Jungle, Wikipédia.
• L'analyse de la fréquence du réseau électrique. Wikipedia (en anglais).
• Tim Harford, The Data Detective (How to Make the World Add Up), 2020.

Questions et archives

• Les équations de Friedmann à Tsinghua. Language Log, Vice.
• Le coton et les munitions. Defence Matters, Hürriyet Daily News.
• L'inauguration de l'Atlantis en 1998. Atlantis Paradise Island, Wikipédia, setlist.fm.
• L'effet Mpemba. Wikipédia.
• L'assemblée de Gullón. elEconomista, 2010.
• Corrupted Blood. Wikipédia, Lofgren et Fefferman, The Lancet Infectious Diseases, 2007.
• SymbOS sur MSX. Le fil de Prodatron sur msx.org, mai 2006, et Wikipedia (en anglais).
• Les bracelets sur des animaux. Telemadrid.
• Les paris aux antennes. Infobae, 2024.