Pensamiento lateral y liminal

Fig. 01 · Alguien en la niebla · Dynamic Wang

Todo lo interesante está pasando en las grietas, en las corrientes subterráneas y en las zonas de transición, en esos sitios donde algo ha dejado de ser lo que era y todavía no está claro lo que va a ser.

Si queremos formar parte de lo que viene y resolver los problemas complejos que tenemos delante, vamos a tener que aprender a vivir en la incomodidad, a gestionar la incertidumbre y a usar el pensamiento lateral y liminal para movernos por esos espacios. Y conviene llevar siempre encima el análisis diferencial, porque el mismo ingenio que te saca de un apuro puede usarse contra ti.

Escribo este ensayo sobre pensamiento lateral y liminal porque llevan conmigo desde que era un crío, aunque pasé muchos años sin saber que tenían ese nombre.

Uno de mis primeros experimentos fue borrar la textura de una vaca en World of Warcraft. La vaca apareció pintada de verde fosforito. Cuando al juego le falta una textura, la sustituye por un color de relleno, y ese verde está elegido a propósito porque no aparece en ningún otro sitio del juego. Si alguien se deja una textura sin poner, el fallo salta a la vista en cuanto entras y sabes exactamente dónde está el problema.

En una versión antigua del juego, el relleno era blanco en vez de verde. En una vaca, el fallo habría sido evidente, pero los postes de luz de Westfall sin textura parecían simples partículas de luz. Nadie detectó el error porque parecía parte del diseño. Con un relleno verde fosforito, lo habrían visto el primer día. Al ser blanco, se quedó ahí para siempre.

No es que no puedan ver la solución. Es que no pueden ver el problema.

Esa vaca resume dos ideas de este texto. La primera es que quitarle una pieza a un sistema que funciona y observar cómo reacciona es pensamiento lateral, porque estudias el juego por lo que pasa cuando le falta algo, no por donde está pensado que mires. La segunda la enseñan los postes de luz. El fallo más peligroso es el que se parece a lo normal. Para descubrirlos, necesitamos una señal clara que nos permita distinguir si el sistema funciona como debería. También necesitamos acostumbrarnos a comparar lo que ocurre con lo que debería ocurrir. A esa comparación la llamo análisis diferencial, y hablaré de ella más adelante.

Por aquella época también recuerdo utilizar una poción llamada Elixir de Tragonublo, que me permitía caer despacio desde el cielo. La usaba para llegar a zonas del mapa que no estaban terminadas. Coleccionaba discos de Michael Jackson y Stevie Wonder, y hacía ingeniería inversa para entender cómo funcionaban las cosas por dentro. Años después, trabajando en resolución de problemas complejos (complex problem-solving), descubrí que lo que hacía por intuición tenía una tradición detrás. Esta tradición pasa por Edward de Bono, el médico y psicólogo maltés que acuñó la expresión "pensamiento lateral", por la antropología de los ritos de paso y por las ciencias de la complejidad.

Mi tesis es que necesitamos estas formas de pensar cuando ya no sabemos qué hacer. Llega un momento en que no hay buenas prácticas, el problema no se parece a nada conocido y la causa puede estar a meses o a miles de kilómetros del efecto. Ahí toca pensar lateralmente, aprender a vivir un tiempo en la transición y desconfiar de cualquier solución que parezca demasiado buena.

Los avances reales vienen de aprender de gente de fuera de tu disciplina.

Tengo otra tesis que incomoda más. Para aprender pensamiento lateral y liminal hay que acercarse al hacking, al fraude, a las estafas, a la picaresca y al ingenio de quien no tiene otra salida, porque cuando no sabe qué hacer se inventa caminos nuevos. En esos espacios se practica la creatividad de verdad. Ten en cuenta que si en este ensayo solo te contara casos de empresa, podrías pensar que el ingenio solo sirve para resolver problemas empresariales, y el ingenio de verdad aparece en cualquier faceta de la vida, especialmente cuando los caminos habituales dejan de funcionar.

Cuando digo "problema complejo" me refiero a un problema que no ha sido resuelto y del que no disponemos una solución definida de antemano. Esta definición de problema complejo la aprendí de mi profesor y amigo Javier G. Recuenco. Es en estos casos donde estas formas de pensar resultan más útiles.

He intentado escribir el texto que me habría gustado leer cuando cumplí 16 años. Espero que te resulte al menos especial.

A continuación hablo de tres formas de pensar. Las dos primeras sirven para crear. La tercera, para que no te engañen.

II · Pensamiento liminal

Habitar el umbral

La palabra viene del latín limen, umbral. Un umbral marca el paso de un estado a otro, como el punto de congelación separa el agua del hielo. Por eso llamamos subliminal a lo que queda por debajo del umbral de la consciencia.

El concepto lo usó primero la antropología social para describir los ritos de paso. En muchas tribus el adolescente se va unos días y vuelve convertido en adulto. Mientras está fuera ya no es niño, pero tampoco es adulto todavía. Los antropólogos llamaron liminal a ese estado intermedio.

Todos hemos pasado por sitios así. El verano entre el instituto y lo que viene después, cuando sabes que no vas a volver a ver a casi nadie de tu clase, es uno. Una abogada que hace un bootcamp para ser programadora front-end también lo vive. Sigue siendo abogada y no sabe en qué momento será programadora de verdad, si al acabar el curso, al mes o al año. Con la inteligencia artificial nos pasa a todos ahora mismo. Sabemos de dónde venimos, pero nadie sabe si lo va a transformar todo o si se quedará en ruido.

Un espacio liminal es aquel en el que algo ha dejado de ser lo que era y todavía no es lo que va a ser. Por lo que he visto, en una empresa esos espacios pueden ser donde se crea valor de verdad, porque ahí se redefinen industrias, aparecen modelos de negocio nuevos y las propuestas de siempre se quedan viejas. El pensamiento liminal consiste en explorar ideas justo en esos momentos de cambio. Cada vez hace más falta, porque cada vez hay más incertidumbre.

Montar algo nuevo es explorar un territorio sin mapa. Puedes tener una brújula y un rumbo, pero los caminos solo aparecen al avanzar, como en las campañas de WarCraft III. El error es creer que tienes un mapa completo cuando lo estás dibujando sobre la marcha. Entender eso es empezar a entender lo liminal.

Por eso, cuando estoy en uno de esos espacios, recurro a lo que se conoce como prospectiva estratégica (strategic foresight). La idea no es adivinar qué va a pasar, sino explorar qué podría pasar y estar preparado para cambiar de rumbo (Kevin KellyCofundador de la revista Wired. Más en Wikipedia habla de protopía, mejorar un poco cada día en lugar de perseguir una utopía). No doy por hecho que sé hacia dónde va el mercado. Trabajo con varias hipótesis a la vez y busco señales que me permitan descartar unas y reforzar otras. Para orientarme, me apoyo en lo que cambia menos. Morgan HouselEscritor sobre dinero y comportamiento, autor de The Psychology of Money. Su web (en inglés) lo cuenta en Same as Ever. La tecnología va y viene, pero el miedo, la envidia, la avaricia y las ganas de pertenecer a algo siguen moviendo a la gente igual que hace siglos.

III · Análisis diferencial

El antídoto

El pensamiento lateral y el liminal tienen fama de ingeniosos, y ese mismo ingenio sirve para engañarte. Por eso el análisis diferencial importa tanto.

Quien resuelve problemas se especializa en leer señales.

El análisis diferencial consiste en buscar diferencias dentro de un sistema y decidir cuáles merecen atención, ya sea una desviación del patrón habitual, una contradicción o una petición fuera de lo normal. En informática se usa para comparar dos versiones de un programa y ver qué ha cambiado. Yo lo uso también fuera de la informática, intento comparar lo que esperaba encontrar con lo que tengo delante y muchas veces me deja ver venir el golpe antes de que llegue.

Por qué conviene tener las tres formas de pensar

Cada una contesta una pregunta distinta. La liminal, qué está cambiando. La lateral, por dónde salir. La diferencial, si lo que tienes delante es lo que parece. Las dos primeras crean y la tercera protege, y cada una, sola, deja un hueco que solo tapan las otras dos. El siguiente diagrama muestra las siete combinaciones posibles, donde cada zona es una persona que todos hemos conocido o que alguna vez hemos sido.

En la práctica no hay fronteras limpias entre ellas. Dave Snowden, un investigador galés que lleva décadas aplicando las ciencias de la complejidad a las organizaciones, usa una imagen que toma de Alicia JuarreroFilósofa cubano-estadounidense que estudia cómo funcionan los sistemas complejos en la conducta humana. Su ficha en Georgetown (en inglés). Según ella, un sistema complejo es como un matorral de zarzas. Entras y todas las ramas están enredadas. No sabes dónde acaba una y dónde empieza la otra. Yo no consigo separar del todo estas tres formas de pensar. En la práctica se me enredan como ese matorral, y por debajo de las tres está la creatividad, que tampoco tiene límites claros.

Tampoco son tres capacidades independientes que uno pueda desarrollar por separado y luego sumar. Tienen que discutir entre ellas. Que una cuestione lo que otra da por hecho, que una tercera encuentre el fallo y que de esa conversación salga una idea que ninguna habría tenido sola.

Para moverse dentro de la zarza, Snowden propone lo contrario de lo que nos han enseñado. En vez de analizar hasta tener la respuesta y luego actuar, se lanzan varios experimentos pequeños a la vez, que puedan salir mal sin romper nada, se mira qué responde y se refuerza lo que funciona mientras se apaga lo que no. Algunos buscan el problema por otro lado, en vez de atacarlo de frente. Antes de todo eso yo suelo hacer una cosa más, que viene de Giorgio Nardone, un psicoterapeuta italiano. Miro qué se ha intentado ya, porque muchas veces son esas soluciones las que mantienen vivo el problema, y para verlas me pregunto cómo podría empeorarlo a propósito.

Ahí se ve cómo se enredan las tres. La liminal reconoce que algo ha dejado de funcionar como antes y que todavía no existe un camino nuevo. La lateral busca una salida que no era evidente y la prueba con experimentos pequeños. La diferencial compara lo que esperábamos con lo que ha ocurrido, separa la señal del humo y decide qué merece reforzarse. No son tres fases limpias, pero juntas permiten moverse dentro de la zarza sin fingir que ya conocemos la salida.

Nada de esto es nuevo. La gente con ingenio, perspicacia y brillantez lleva mucho tiempo pensando así. Lo que ha cambiado es el terreno. Cada vez más trabajo cae dentro de la zarza, y casi todas las empresas siguen organizadas como si el camino fuera recto.

1. Porque vivimos en la época de la optimización de procesos

   Optimizar no tiene nada de malo. El problema es la optimización extrema, la que recorta todo lo que no sale en la métrica que se está mirando. He conocido empresas que estaban secuestradas por los KPIs. Lo primero que desaparece es lo que da margen a un sistema, como la redundancia, la autonomía de las personas, la variedad o la capacidad de adaptarse. En un sistema sencillo eso ahorra dinero. En uno complejo, empujar al máximo un solo indicador puede empeorar el conjunto, y casi nunca se nota hasta que es tarde.

   El fracaso no cae como un rayo desde un cielo despejado, sino que se desarrolla gradualmente conforme a su propia lógica.

   Se ve muy bien en los detalles. Disney cuidó durante décadas cosas que casi nadie miraba. En 2025 empezó a poner el emblema del World Showcase de Epcot en las papeleras con una pegatina en lugar del medallón de metal de siempre. Ese mismo año, en las taquillas del Transportation and Ticket Center, cambió el pavimento temático por cemento gris. Cada decisión por separado tiene sentido en una hoja de cálculo, pero todas juntas van borrando lo que hacía que aquello fuera Disney. Los aficionados lo notaron y se quejaron. En 2026 las papeleras nuevas volvieron a llevar el medallón y el pavimento se rehízo con dibujo.

   

   En la comida rápida pasa lo mismo a lo grande. Pizza Hut fue quitando sus famosos tejados rojos cuando el negocio se volcó en la entrega a domicilio y menos del 10 % de las ventas se hacían en el local. McDonald's es, en buena parte, un negocio inmobiliario. Compra o alquila el terreno y el edificio y luego se los alquila a sus franquiciados, y hay quien explica así que sus edificios sean cada vez más genéricos, porque un local neutro se revende mejor que uno con la arquitectura clásica de McDonald's. En los dos casos se optimiza otra métrica, y lo que se pierde es la experiencia de entrar en el restaurante. Si todos los locales acaban grises e iguales, lo único que distingue un McDonald's de la tienda de tornillos de al lado es el logotipo. Algunos franquiciados de Pizza Hut están recuperando ahora los tejados rojos porque atraen a un público cada vez más numeroso, el que siente nostalgia por cómo eran las cosas.

   Privar a estos sistemas de volatilidad, aleatoriedad y factores de estrés los perjudica.

   No todo es pérdida. En Amazon, AliExpress y sitios parecidos venden un kit para hacer arcos de globos que se infla en un minuto, cuando montarlos a mano lleva una tarde, y el resultado es igual de vistoso. Ahí optimizar tiene todo el sentido, porque ahorra trabajo sin empeorar lo que se entrega. La prueba que yo uso es sencilla. Si al optimizar el resultado sigue siendo igual de bueno, adelante. Si lo que se ahorra sale de la experiencia de quien lo recibe, se está recortando lo que no se debía.

   Además, cuando todas las empresas optimizan lo mismo con las mismas herramientas, acaban pareciéndose, y entonces les cuesta mucho más competir por algo que no sea el precio. En mi experiencia, los trabajos basados en procesos, planes cerrados y estructuras rígidas castigan la creatividad casi sin querer, porque cualquier desviación cuenta como error. Por eso hace falta notar el momento en que el proceso ya no ayuda y toca rehacerlo, que también es un trabajo creativo.

2. Porque muchos problemas han dejado de ser manejables

   Si manipulas un sistema complejo, no esperes soluciones deterministas.

   

   Cynefin, el marco de Snowden para clasificar problemas, toma su nombre de una palabra galesa que se pronuncia más o menos "kanévin" y significa algo así como el lugar al que perteneces. Clasifica los problemas según la relación entre sus causas y sus efectos. Una de sus distinciones clave es la que separa problemas complicados de complejos. En un problema complicado puedes recurrir al análisis de expertos y a prácticas conocidas. En uno complejo, eso no basta. Toca plantear buenas hipótesis y probarlas con experimentos que no te hundan si salen mal. Cada vez más problemas pasan del primer grupo al segundo. Horst RittelTeórico del diseño en la Universidad de California en Berkeley. Más en Wikipedia y Melvin WebberUrbanista de la Universidad de California en Berkeley. Más en Wikipedia (en inglés) los llamaron problemas perversos (wicked problems). No tienen una formulación definitiva, cada intento de solución los cambia y no hay forma de saber cuándo has terminado.

   En los problemas complejos cuesta seguir la cadena de causas. Pagas la harina más cara y el porqué está en algo que ocurrió meses antes en otro continente. John StermanProfesor del MIT y director de su grupo de dinámica de sistemas. Más en Wikipedia (en inglés) lo explica en Business Dynamics, su manual de referencia. Las consecuencias de una decisión llegan tarde, mezcladas con las de otras decisiones y deformadas por la reacción del propio sistema. Cuando el efecto por fin se nota, ya nadie sabe qué lo causó.

3. Porque el conocimiento caduca

   Los analfabetos del siglo XXI no serán los que no sepan leer ni escribir, sino los que no puedan aprender, desaprender y reaprender.

   Lo que aprendes sobre una herramienta concreta deja de servir en pocos años. Saber pensar bien, resolver problemas complejos y crear cosas nuevas aguanta mucho más. Por eso intento acumular el tipo de conocimiento que no caduca.

   Mi amigo Sergio San Juan me enseñó a distinguir entre conocimiento útil y conocimiento valioso. El útil es saber quitar los ojos rojos de una foto en Photoshop. Durante años sirvió, pero la tecnología avanza, la IA lo hace sola y ese conocimiento se disuelve porque deja de ser útil. El conocimiento valioso es algo como el pensamiento crítico, que no caduca y dentro de diez años será más importante que hoy. Con el conocimiento útil pasa justo lo contrario.

4. Porque cada vez entendemos peor lo complejo

   Formamos especialistas cada vez mejores en campos cada vez más estrechos. A cambio, cada vez menos gente es capaz de entender un problema que cruce varias disciplinas, y los problemas complejos casi siempre las cruzan.

5. Porque es un terreno que todavía es nuestro

   Hay capacidades que la inteligencia artificial todavía no imita bien, como la creatividad, el criterio que da la experiencia, la empatía o el sentido de propósito, porque dependen de heurísticos que salen de cómo funciona nuestro cerebro. El pensamiento lateral y el liminal están en ese grupo.

   Una IA te garantiza un siete sobre diez, pero se lo garantiza a todo el mundo. Si todo el mundo tiene ese siete, deja de distinguirte. Para pasar de ahí hay que combinar conocimientos y experiencias muy distintos, y solo puedes combinar lo que has ido acumulando antes. Está además la paradoja de MoravecHans Moravec, investigador en robótica. La paradoja lleva su nombre. Más en Wikipedia. A una máquina le resulta fácil lo que a nosotros nos cuesta, como calcular a toda velocidad, y le cuesta mucho lo que un niño de tres años hace sin pensar. Para que una IA haga inferencias hace falta una central eléctrica. A nosotros nos basta un Kebab mixto con patatas fritas.

6. Porque ya sabíamos hacerlo

   Los humanos venimos de serie con mucho pensamiento lateral. Pasa una tarde con una niña de cinco años y te sorprenderá con deducciones que los adultos llamamos ocurrencias y que son pensamiento lateral en estado puro. Luego la escuela y el trabajo nos llenan de procesos lineales, una especie de taylorismo mental, y esa capacidad se va apagando. El taylorismo es el método con el que Frederick Taylor organizó las fábricas a principios del siglo XX, dividiendo el trabajo en tareas simples, repetitivas y cronometradas.

Lo primero que noté al trabajar con estas formas de pensar es que pensar de forma creativa, lateral y liminal resulta incómodo. Conviene saber por qué, para no confundir esa incomodidad con una señal de que lo estás haciendo mal.

Lo que le pasa al pensamiento lateral y liminal es que no se puede comprar. No hay tienda donde conseguir más, y tampoco se le puede poner precio. Si pagas a alguien 45 euros la hora durante tres días para que tenga una idea, puede que pasen los tres días y no salga nada.

Tampoco se puede invocar. Encerrarte dos horas en una sala no garantiza que salgas con una idea. Las ideas aparecen cuando el cerebro conecta cosas que no había conectado antes, y eso suele pasar en la ducha, en el sofá o dando un paseo. Casi nunca en la reunión en la que las necesitabas.

Y mucho peor es que no se puede prestar. Si te vas de vacaciones, no puedes dejarle tu pensamiento lateral a una compañera para que siga con el tema mientras estás fuera.

También escuece verlo en otros. Cuando alguien da con una solución puramente de pensamiento lateral, quien la ve se pregunta cómo no se le ocurrió a él, y eso molesta.

Muchas veces he tenido que comerme mis propias palabras, y es una dieta muy recomendable.

Y por último ten en cuenta que se alimenta de cosas que parecen no tener relación con el problema. A mí me funciona mal con prisas y con presión. He aprendido que necesito un entorno donde equivocarme no salga caro y dejar aparcada la lógica habitual durante un rato. A mi amigo Jesús Gallent i Pérez, de Nixae, le pasa al revés, las ideas le salen paseando mientras habla con alguien al lado.

A cambio, la incertidumbre también engancha. Hay algo muy satisfactorio en explorar y encontrar una conexión que no habías visto (serendipia). Lo que la mata es el miedo. Cuando el miedo entra por la puerta, el talento sale por la ventana, así que equivócate sin miedo.

De Bono defendía que el pensamiento lateral se puede entrenar, y tenía razón. Pero entrenarlo no te asegura que la idea llegue cuando la necesitas. Lo que sí puedes hacer es preparar el terreno para que llegue más a menudo, y de eso va el resto del texto.

No busques una respuesta brillante aislada. Busca hábitos que se repiten cuando aparece un problema raro. Cuantos más reconozcas en alguien, más probable es que tenga talento lateral y liminal.

1. Estas personas se exponen a propósito a información rara. Pueden tener una lista con noticias de Namibia, leer sobre los problemas de los exploradores del Ártico o seguir a gente que escribe en idiomas que no entienden.
2. Coleccionan cosas, ya sean discos, juguetes, juegos retro o historias. Coleccionar les obliga a fijarse en diferencias pequeñas y a detectar lo que se sale de lo normal.
3. Ha desmontado algo que no debía, ya fuera un videojuego, un electrodoméstico o una norma.
4. Cuestiona lo establecido sin necesidad de levantar la voz.
5. Busca la ambigüedad en vez de quedarse con la primera interpretación.
6. Se ríe de las ideas convencionales y de sí misma. El humor es un atajo para pasar de una mente cerrada a una abierta.
7. Desconfía de sus propios supuestos. A mí, por ejemplo, me sale arreglarlo todo con tecnología porque tengo cabeza de programador, y muchas veces ese no es el camino.
8. Detecta lo que está fuera de lugar, porque sabe que ahí suele esconderse una oportunidad.
9. Construye a partir de ideas absurdas en lugar de tirarlas, y recupera ideas que se descartaron hace tiempo.
10. Ha vivido. Gregorio LuriFilósofo y pedagogo español. Más en Wikipedia dice que la vida vivida enseña más que la vida pensada, y para crear hace falta haber vivido.

Mientras que el explorador quiere entender, el soldado quiere tener razón.

Detrás de todo esto hay una actitud. Esta gente lee, piensa y aprende sin mirar a nadie por encima del hombro y sin avergonzarse de ello. En equipo prefiere el desacuerdo útil al consenso cómodo.

Antes de hablar de herramientas hay cinco ideas de fondo que conviene tener instaladas, como un sistema operativo sobre el que funcionan los programas.

Principio 3

El contexto manda

Lo que no tiene sentido en un sitio puede ser clave en otro. Replit, una plataforma para programar desde el navegador, sacó una aplicación para programar desde el móvil. En Estados Unidos casi nadie la usó, porque entre los estudiantes el portátil es mucho más habitual. En India muchos colegios no dejan llevar portátiles a clase, entre otras cosas porque la red eléctrica no aguanta tantos aparatos enchufados. Los estudiantes se dedicaron a programar en el móvil debajo del pupitre mientras el profesor explicaba algo que les parecía irrelevante. Ese comportamiento, que nadie había diseñado, resultó ser un mercado enorme que los inversores estadounidenses no veían.

¿Calzarías a todos los niños de la misma edad con el mismo número de zapato?

Con los problemas pasa lo mismo. No puedes copiar lo que hizo Apple para resolver el conflicto de una empresa familiar, porque lo complejo depende siempre de su contexto. Una profesora lo resumió muy bien al decir que, con todo el respeto a Montessori, sus teorías no se pueden aplicar en un aula a cuarenta grados sin aire acondicionado.

Principio 5

Quien le pone nombre al problema, gana

El camino habitual va del problema a la solución. El lateral a veces lo recorre al revés, partiendo de una solución que ya existe y buscando un problema al que todavía nadie haya puesto nombre.

Listerine nació en 1879 como antiséptico para cirugía. Durante décadas se vendió para casi todo, desde fregar suelos hasta tratar la gonorrea, y en nada destacaba. En los años veinte sus fabricantes cogieron un término médico casi desconocido, halitosis, y lo convirtieron en un problema social. Sus anuncios no hablaban del producto. Hablaban de vergüenza. El más famoso mostraba a una mujer que siempre era dama de honor y nunca novia, y daba a entender que nadie se casaba con ella por su aliento y que ni sus amigas se atrevían a decírselo. El mal aliento existía desde siempre, pero nadie lo vivía como un problema urgente con nombre propio. Listerine lo bautizó y se presentó como el remedio. En siete años sus ventas anuales pasaron de unos 115.000 dólares a 8 millones. El producto era el mismo. Lo que cambió fue el problema que resolvía.

1. AntesUn antiséptico para casi todo115.000 dólares
2. Siete años despuésEl remedio contra la halitosis8 millones de dólares

Mismo producto×70

Quien define el problema define también qué cuenta como buena solución, y muchas veces se coloca a sí mismo como la respuesta. Esto conecta con algo que me dijo hace años un viejo profesor de informática. Según él, el objetivo al enfrentarte a un problema es entenderlo tan bien que se vuelva casi trivial. La inteligencia consiste en hacer fácil un problema difícil, y la estupidez, en hacer difícil uno fácil. A veces un problema deja de serlo cuando se lo cuentas a la persona adecuada.

Este principio tiene una cara oscura, que cuento en la Parte 5.

Fig. 02 · Sin señal · Fran Jacquier

Alrededor de 2006 yo formaba parte de Nogg-aholic, un grupo dedicado a explorar y hackear World of Warcraft.

El nombre era un guiño al Noggenfogger, un elixir del juego que, entre otros efectos, te hacía caer despacio. Si saltabas desde un punto alto con el elixir tomado, llegabas mucho más lejos de lo previsto. Así podías superar muros y entrar en zonas del mapa que los desarrolladores aún no habían terminado y que no estaban pensadas para que nadie las viera.

Con el tiempo construimos un editor de mapas que permitía modificar el terreno, colocar objetos o cambiar árboles, algo muy potente para la época. Al principio lo usábamos solo nosotros. Cuando la comunidad de exploración creció, publicamos el programa para que lo usara cualquiera, aunque sin el código fuente.

Entonces Blizzard publicó la primera expansión del juego, The Burning Crusade, y nuestras herramientas dejaron de funcionar. No podíamos ver texturas, no podíamos editar modelos y el editor de mapas no abría los ficheros nuevos. Había un continente entero por explorar y nosotros estábamos ciegos. El grupo se vino bastante abajo. Los formatos binarios del juego habían cambiado tanto que hacía falta una nueva fase de ingeniería inversa profunda y compleja.

A los pocos días apareció alguien que decía poder editar los mapas de la expansión con nuestro propio editor. Le contestamos que no se flipara, que el editor lo habíamos hecho nosotros y sabíamos perfectamente hasta dónde llegaba y que ya no funcionaba. Nos mandó un vídeo en el que se veía el juego de la expansión, un mapa modificado y nuestro editor abierto. Y nos propuso un trato. Si le dejábamos entrar en el grupo, nos contaba cómo lo hacía.

El truco funcionaba en cinco pasos.

1. Se partía del juego en la versión 1.12.1, una versión anterior a la expansión que todos teníamos instalada.
2. Se copiaba al disco duro el contenido de los CD de instalación de la expansión, porque un CD no se puede modificar.
3. Se editaba un mapa en el formato antiguo con nuestro editor, que seguía funcionando perfectamente con la 1.12.1.
4. Se metía ese mapa modificado entre los archivos del instalador de la expansión.
5. Se ejecutaba el instalador. Su trabajo era convertir los ficheros del juego antiguo al formato nuevo, así que convertía también nuestro mapa modificado.

Cada cambio en un mapa obligaba a lanzar el instalador otra vez, y era un proceso lentísimo. Pero cuando algo te apasiona le dedicas el tiempo que haga falta. Quien quiera peces, que se moje el culo. Le dejamos entrar en el grupo.

La vida recompensa la acción, no la inteligencia.

Lo que enseña esta historia

Es pensamiento lateral de manual. No atacó el problema de frente, que habría sido reescribir el editor para el formato nuevo. Lo rodeó, reutilizando una herramienta que ya existía, el instalador oficial, para algo que nadie había previsto. No escribió un conversor de formatos. Encontró uno que ya estaba hecho y en el que nadie se había fijado. Seguramente nuestra visión de túnel, demasiado lineal, nos impidió llegar a la misma conclusión que esta persona.

También es pensamiento liminal en sentido literal. El truco solo existe en el paso de una versión del juego a la siguiente, y el instalador funciona como un rito de paso en el que lo que entra antiguo sale nuevo. Esta persona se instaló justo en ese umbral.

Nuestra primera reacción fue decirle que eso no se podía hacer y defender que el editor era nuestro y sabíamos cómo funcionaba. Son dos de las frases que más matan la creatividad, y las dijimos nosotros, que nos considerábamos gente creativa.

Lo que nos convenció fue un vídeo, no un argumento. Ante una afirmación extraordinaria, lo sensato es pedir una prueba. Eso es análisis diferencial aplicado.

Además, conocer la herramienta mejor que nadie fue precisamente lo que nos impidió ver el atajo. Javier Recuenco, que lleva años divulgando en España la resolución de problemas complejos, dice que los problemas ajenos siempre parecen de solución evidente y los propios nunca, y que casi todo el mundo une los puntos después.

La propia forma de entrar en el grupo enseña algo. No había proceso de selección. No era una fábrica donde metes piezas por un lado y sale un coche por el otro. Se entraba por caminos no lineales, participando donde había intereses comunes, enseñando algo que nadie más sabía hacer y apareciendo en el momento justo. Yo entré de forma parecida, descubriendo una zona oculta del mapa al borrar el modelo que la tapaba.

Veinte años después, lo que pasó alrededor de aquel elixir sigue siendo mi ejemplo favorito de propiedad emergente, es decir, de algo que surge del sistema sin que nadie lo haya diseñado. La caída lenta sí estaba diseñada. Lo que nadie podía imaginar era que serviría para colarse en zonas en desarrollo, que de ahí saldrían vídeos con decenas de miles de visitas y que alrededor de esos vídeos nacerían comunidades, después foros, canales de YouTube y más tarde servidores de Discord. Mucho menos que yo lo contaría aquí dos décadas después.

Colecciono historias así desde hace veinte años. Las que no caben en este ensayo te las mando en un PDF.

Hay frases que, dichas en una reunión, matan cualquier proceso creativo en el acto, y a mí me ponen de los nervios. Para que estos procesos funcionen, la gente tiene que poder hablar sin sentirse juzgada y aceptar que va a pasar un rato incómoda.

Antes de nada, diagnostica

Saber qué clase de problema tienes es el punto de partida, entre otras cosas porque de ahí salen el equipo y la forma de abordarlo. Este diagrama de flujo me ayuda a elegir cómo pensar en cada caso.

Los planes no sirven para nada, pero la planificación lo es todo.

En complex problem-solving solemos ordenar las formas de resolver problemas en un espectro. En un extremo está la estrategia pura, con autores como Richard RumeltProfesor de estrategia en la UCLA y autor de Good Strategy / Bad Strategy. Más en Wikipedia (en inglés). En el centro, la resolución pragmática de problemas, con Change, de Paul Watzlawick, John Weakland y Richard Fisch, y el trabajo de Nardone con lo que llamamos el factor humano, que abarca todo lo que tiene que ver con el comportamiento emocional de las personas. En el otro extremo está la chispa creativa de De Bono. El diagrama te dice hacia qué extremo conviene moverte.

Ten en cuenta que explorar el problema y explorar la solución son dos trabajos distintos. Y que quien resuelve problemas complejos lo único que puede hacer es plantear la mejor hipótesis posible con los datos y el tiempo que tiene. Herbert SimonEconomista y científico cognitivo, premio Nobel de Economía en 1978. Más en Wikipedia le puso nombre a esto, satisficing, que consiste en no buscar la solución perfecta, que no existe, sino una suficientemente buena para dar el siguiente paso y poder corregir.

Fig. 03 · Ramos boca abajo · Erwan Nonon

Uno de los sitios donde más pensamiento lateral hay es en el fraude, la estafa, el contrabando y el greenwashing, que consiste en presentar como ecológico algo que no lo es. Y muchas veces viene envuelto en ingeniería social, que consiste en aprovecharse de las emociones, la confianza y las creencias de alguien para sacarle información o conseguir que haga algo que no quería hacer.

Por eso, si practicas el pensamiento lateral, necesitas también su antídoto.

Cómo se practica el análisis diferencial

1. Busca diferencias en el sistema y decide si son llamativas o normales.
2. Cuestiona las premisas. Pregúntate quién le puso nombre a este problema y qué gana con ello.
3. Intenta entender qué motiva a quien te cuenta la historia.
4. Fíjate en lo que se sale de lo normal, como analogías que no vienen a cuento, peticiones raras o prisas injustificadas.
5. Desconfía de la urgencia y del miedo. Si alguien apela a tus emociones o te mete prisa, puede que te esté aplicando ingeniería social. En las reuniones siempre habrá gente con su propia agenda intentando llevarte a su terreno.
6. Busca incoherencias, contradicciones o huecos en la lógica.
7. Si en el momento no lo ves claro, para y verifica la fuente antes de seguir.

Igual que el pensamiento lateral, el análisis diferencial se entrena. Y hay tres trampas en las que suele caer quien lo practica.

La primera es el efecto farola. Viene del chiste del borracho que busca sus llaves debajo de una farola y, cuando le preguntan si las perdió allí, contesta que no, pero que allí es donde hay luz. Tendemos a buscar donde es fácil mirar, no donde está la respuesta.

La segunda es el prejuicio cómodo. Es más fácil creer lo que ya pensabas que desentrañar la realidad, y cualquier observación admite varias interpretaciones. Tim HarfordEconomista y columnista del Financial Times, autor de The Data Detective. Más en Wikipedia propone empezar por fijarte en cómo te hace sentir un dato, porque el que te da la razón es justo el que menos vas a comprobar. Con la IA pasa lo mismo. Según cómo formules la pregunta, te devuelve tu propia opinión mejor redactada. Si quieres que te ayude a pensar, pídele que te lleve la contraria.

El objetivo de la desinformación no es que nos creamos algo, es que no nos creamos nada.

La tercera es la conspiración fácil. Las teorías conspirativas convincentes suelen apoyarse en algo de verdad, y conviene recordar que nunca hay que atribuir a la maldad lo que se explica por la estupidez.

Seis casos para afinar el ojo

La frontera ética

El caso de Listerine está justo en la frontera. Ponerle nombre a un problema real que la gente sufría sin decirlo es crear una categoría nueva. Fabricar una inseguridad para explotarla es manipulación. Buena parte de la industria del miedo vive de lo segundo. La frontera no está solo en si el problema existía. También está en cuánto lo exageras y en qué prometes a cambio.

Y la idea también se puede usar al revés. Cuando alguien te presente un problema urgente y en el mismo paquete te ofrezca su solución, pregúntate quién le puso nombre a ese problema y qué gana con ello.

Piensa un rato antes de abrir cada respuesta.

Llevo años coleccionando estas historias. Encontrar pensamiento lateral aplicado de verdad es tan difícil como encontrar casos reales de complex problem-solving, pero mis aficiones y mi trabajo me han puesto muchas veces en el sitio adecuado para recogerlas.

Lateral

Un rotulador contra Cactus Data Shield

A principios de los 2000, algunas discográficas protegieron sus CD con sistemas como Cactus Data Shield o Key2Audio. Los ordenadores leen primero una zona del disco con el índice del contenido, mientras que los equipos de música van directos a las pistas, así que metieron datos falsos en esa zona. El disco sonaba en el equipo de música, pero el ordenador no podía leerlo ni copiarlo. En 2002 se supo que bastaba con pintar con un rotulador el anillo exterior del disco, o taparlo con cinta adhesiva, para que el lector se saltara esa zona. Una protección que parecía sólida cayó con material de papelería.

Ocho mejillones con sensores en la concha

La empresa de aguas de Varsovia vigila el agua con ocho mejillones que llevan sensores pegados a la concha. Si seis de ellos se quedan cerrados más de cuatro minutos, salta una alarma y los técnicos analizan el agua. El biosensor ya existía. Solo había que conectarlo.

Un Mercedes como sala de juntas

En septiembre de 2010, a María Teresa Rodríguez, la matriarca de Galletas Gullón, le impidieron la entrada a las oficinas de su propia empresa. Reunió dentro de un Mercedes a su hija y a otro accionista, con un notario levantando acta, y celebró allí una junta en la que destituyó al consejo que le cerraba el paso. El Registro Mercantil acabó inscribiendo los acuerdos y ella recuperó el control. Lo contó elEconomista.

• N.º 01Dos transferencias en vez de unaDesbloquear con el PDF
• N.º 02Humo y láseres en DisneyDesbloquear con el PDF
• N.º 03Un Javelin con duchaDesbloquear con el PDF
• N.º 04Un imán que duerme a la DSDesbloquear con el PDF
• N.º 05Escaleras pintadas de rosaDesbloquear con el PDF
• N.º 06Colmenas contra elefantesDesbloquear con el PDF
• N.º 07Arroz y conejoDesbloquear con el PDF
• N.º 08La tarjeta que apaga la luzDesbloquear con el PDF
• N.º 09Un oleoducto contra RockefellerDesbloquear con el PDF
• N.º 10Los Sims sin facturasDesbloquear con el PDF

Liminal

Un hechizo que se escapó de la mazmorra

En 2005, un hechizo de un jefe de World of Warcraft que debía quedarse dentro de una mazmorra escapó a las ciudades a través de las mascotas de los jugadores y provocó una epidemia en todo el juego. Llegaron a estudiarla epidemiólogos de verdad, que publicaron sus conclusiones en The Lancet Infectious Diseases, porque los mundos virtuales son pequeños laboratorios de la conducta humana en los que una causa pequeña puede tener efectos enormes.

Diferencial y lado oscuro

Puntos invisibles en cada captura

Hacia 2010, unos amigos que se dedicaban a la ingeniería inversa descubrieron que World of Warcraft escondía en las capturas de pantalla un patrón de puntos casi invisible con el identificador de la cuenta, la dirección del servidor y la hora. Si alguien publicaba en un foro una captura haciendo trampas, Blizzard podía saber quién la había hecho. El truco se hizo público en 2012 en el foro OwnedCore y lo recogió PC Gamer.

Parabólicas con segundos de ventaja

En 2024 la policía desarticuló en España una red que, con grandes antenas parabólicas, captaba la señal en directo de partidos de todo el mundo antes de que llegara a las casas de apuestas. Con esos segundos de ventaja, y usando a decenas de jóvenes como titulares de las cuentas, apostaba sobre seguro.

• N.º 11La misma despedida en cada mensajeDesbloquear con el PDF
• N.º 12Una pulsera de alejamiento en una mascotaDesbloquear con el PDF
• N.º 13Mil captchas por un dólarDesbloquear con el PDF

Música, creatividad y personas

Una grúa grabada por las calles de Nueva York

El productor que tuvo que salir a grabar una grúa por Nueva York. Está en el Principio 1.

Tres reglas de Ferran Adrià en elBulli

Crear es no copiar, no hay que mezclar la creación con la producción y conviene dosificar la creatividad.

Una canción de amistad para una rata asesina

Cuando el tema del encargo es imposible, cambia el tema sin cambiar el encargo. Está en el Capítulo 1.

Ventanas en el MSX gracias al chip que todos veían lento

Me la contó mi amigo Carlos Milán Figueredo, arquitecto de soluciones en AWS y administrador de HispaMSX, un foro de la comunidad MSX al estilo de los que había antes de internet. En un ordenador MSX todo lo que sale en pantalla pasa por un chip gráfico aparte, y el procesador no puede dibujar directamente. Por eso la comunidad daba por hecho que en un MSX no se podían mover ventanas con soltura, como en Windows. En 2006, Prodatron, que había hecho SymbOS, un sistema de ventanas así para el Amstrad CPC, otro ordenador de la época, pidió ayuda en el foro de msx.org para llevarlo al MSX. Le avisaron de que ese chip era lento. Él lo vio al revés, como una tarjeta gráfica que el Amstrad no tenía. A finales de ese año ya funcionaba, y hoy hay quien navega por internet con él en un MSX.

Inéditas

• N.º 14Balas de fogueo para el tramposoDesbloquear con el PDF
• N.º 15Pídele un script en PythonDesbloquear con el PDF
• N.º 16Cabezas enormes en GoldenEyeDesbloquear con el PDF
• N.º 17Cien factores contra el tramposoDesbloquear con el PDF

Fig. 04 · El camino hasta la casa · Steffen Lemmerzahl

El pensamiento creativo nos atrae porque saca a la luz hilos que estaban ahí y no éramos capaces de ver, y nos ayuda a separar la señal del ruido. Pero tiene un precio, que es la incomodidad. No se compra, no se invoca y no se presta, a veces escuece verlo en otros y casi nunca aparece cuando lo necesitas.

No hay una receta que haga aparecer una idea lateral cuando la necesitas. Sí puedes llenar la cabeza de materiales distintos, dejar sitio para el error y aprender a aguantar la incertidumbre sin correr hacia la primera respuesta. El resto ocurre cuando ocurre.

Los cuentos de hadas nos enseñan que los dragones se pueden vencer. Las grietas no siempre hay que vencerlas. Algunas simplemente conviene explorarlas.

Descubre lo que te hace especial, disfrútalo y compártelo con los demás, como he hecho yo con esta web. Y recuerda que pedir ayuda es un superpoder.

Ojalá este texto te haya servido para ver las cosas de otra manera. Muchas gracias por llegar hasta aquí.

You can clip our wings, but we’ll always remember what it was like to fly!

Carlos

Libros

• The Mechanism of Mind, The Use of Lateral Thinking, The Five-Day Course in Thinking, Lateral Thinking: A Textbook of Creativity, Lateral Thinking for Management, Edward de Bono
• Explore/Create: My Life in Pursuit of New Frontiers, Hidden Worlds, and the Creative Spark, Richard Garriott
• The Creative Habit: Learn It and Use It for Life, Twyla Tharp
• The Creative Contrarian: 20 "Wise Fool" Strategies to Boost Creativity and Curb Groupthink, Roger von Oech. Muy útil si no sabes mucho de dinámicas de grupo, porque trae una batería de recursos.
• Undercurrents: The Hidden Wiring of Modern Music, el libro de la revista The Wire que me descubrió las corrientes subterráneas.
• Range: Why Generalists Triumph in a Specialized World, David Epstein
• Good Strategy / Bad Strategy, Richard Rumelt (el otro extremo del espectro)
• Change: Principles of Problem Formation and Problem Resolution, Paul Watzlawick, John Weakland y Richard Fisch (el centro del espectro)

Conceptos y autores para seguir tirando del hilo

• Gunpei Yokoi y el lateral thinking with withered technology
• Dave Snowden y Cynefin
• Ferran Adrià sobre creatividad
• Naval sobre los tipos de suerte
• Joe Navarro sobre comunicación no verbal
• Unmesh Joshi, Gitanjali Venkatraman y Martin Fowler sobre el expert generalist, gente que domina algún campo a fondo y aprende deprisa los que no conoce

Para investigar

• ERIC (eric.ed.gov), JSTOR y Google Scholar, para buscar papers sobre pensamiento lateral
• El podcast Darknet Diaries, un pozo de ingenio del bueno y del malo
• Disney Research, donde publican sus trabajos los imagineers de Disney

Este ensayo reúne el material de mis formaciones sobre pensamiento lateral y liminal que he impartido tanto en inglés como en español en empresas de todo el mundo, además de mi experiencia personal como profesional. Las anécdotas que vienen de vídeos virales o de comentarios en foros aparecen en el texto presentadas como tales. Estas son las fuentes del resto, por orden de aparición.

Prefacio y capítulo 1

• La vaca sin textura. Creating my own WoW, karliky.dev, 2006.
• Don Black y la canción "Ben". Ben (song), Wikipedia, Songfacts.
• La zarza de Snowden y Juarrero. Dave Snowden y Mary Boone, Bramble Bushes in a Thicket, podcast Phronesis.
• Los experimentos que pueden fallar y la exaptación. Dave Snowden, Safe-fail probes, The Cynefin Co., y Exaptation, cynefin.io.
• Las soluciones intentadas de Nardone. El modelo de Problem Solving Estratégico, Redalyc.
• Morgan Housel, Same as Ever, Portfolio, 2023.

Capítulos 2 a 4

• Dietrich Dörner, La lógica del fracaso (Die Logik des Misslingens, 1989).
• Nassim Nicholas Taleb, Antifrágil, 2012.
• Las papeleras y el pavimento de Disney. WDW News Today y BlogMickey, 2025, Disney Food Blog, 2026.
• Los tejados de Pizza Hut. Mashed, Franchise Times.
• McDonald's y su modelo inmobiliario. Harry J. Sonneborn, Wikipedia.
• John D. Sterman, Business Dynamics: Systems Thinking and Modeling for a Complex World, McGraw-Hill, 2000.
• La frase de los analfabetos del siglo XXI es de Herbert Gerjuoy, citado por Alvin Toffler en El shock del futuro (1970). Origen de la cita.
• La paradoja de Moravec. Wikipedia.
• El explorador y el soldado. Julia Galef, The Scout Mindset, Portfolio, 2021.
• La cita de Chesterton del principio es de "The Point of a Pin", en The Scandal of Father Brown (1935).
• Horst Rittel y Melvin Webber, «Dilemmas in a General Theory of Planning», Policy Sciences, 1973. Wikipedia.

Parte 1

• Darkchild y Michael Jackson. Damien Shields, entrevista en inkl, Yams Magazine, 2025, Rated R&B, 2022, Lessons from Legends feat. Rodney "Darkchild" Jerkins, The Almanac of Rap.
• Gunpei Yokoi y la tecnología marchita. Wikipedia, Reynolds, The Vitruvian Thumb, Game Studies.
• Listerine y la halitosis. Wikipedia, Reader's Digest.

Parte 3

• El editorial «Flying Machines Which Do Not Fly». Wikipedia, The New York Times, 9 de octubre de 1903.
• Los botes salvavidas del Titanic. Lifeboats of the Titanic, Wikipedia.
• Ignaz Semmelweis. Wikipedia.
• Bronnie Ware, The Top Five Regrets of the Dying, 2011.

Parte 4

• "Plans are worthless, but planning is everything", Eisenhower, 1957. Quote Investigator.
• Edward de Bono, Seis sombreros para pensar.
• Maurice Ashley y los Raging Rooks. Adam Grant, Hidden Potential, Viking, 2023, Wikipedia.
• Los mejillones de Varsovia. Snopes.
• Charlie Munger y el hombre que quería saber dónde iba a morir. Poor Charlie's Almanack.
• Herbert A. Simon, «Rational Choice and the Structure of the Environment», Psychological Review, 1956. Wikipedia.

Parte 5

• Joe Navarro y el ramo. entrevista en The Diary of a CEO.
• El oro de Hong Kong. Aduanas de Hong Kong, abril de 2024.
• Los terminales de pago manipulados. Hacker News.
• Gaspare Galasso en San Siro. Milano Events, 2016.
• Foreman y su pastor alemán. The Rumble in the Jungle, Wikipedia.
• El análisis de la frecuencia de la red eléctrica. Wikipedia.
• Tim Harford, The Data Detective (How to Make the World Add Up), 2020.

Preguntas y archivo

• Las ecuaciones de Friedmann en Tsinghua. Language Log, Vice.
• El algodón y la munición. Defence Matters, Hürriyet Daily News.
• La inauguración del Atlantis en 1998. Atlantis Paradise Island, Wikipedia, setlist.fm.
• El efecto Mpemba. Wikipedia.
• La junta de Gullón. elEconomista, 2010.
• Corrupted Blood. Wikipedia, Lofgren y Fefferman, The Lancet Infectious Diseases, 2007.
• SymbOS en MSX. El hilo de Prodatron en msx.org, mayo de 2006, y Wikipedia.
• Las pulseras en animales. Telemadrid.
• Las apuestas con antenas. Infobae, 2024.